传统汽车集团如何应对电动化转型的挑战？

问题很务实，也很宏观，真要回答篇幅过于巨大，篇幅有限只能管中窥豹。这里尽可能压缩篇幅，整理粗放的原因，以及解决策略。其实讲策略毫无必要，因为传统车企的掌门人并不是傻子，他们知道该怎么做，但常常受困于诸多原因掣肘，很难实施。下面给出一些原因，仅供参考：

传统车企面临既得利益陷阱（或路径依赖）

一家经营传统燃油车的企业，它不太可能放弃已经形成的燃油利益，整个企业架构的方方面面都围绕传统燃油车展开，如果贸然切换赛道，一方面将失去眼下的利润，另一方面企业内部的研发、设计、生产等各个环节利益都会受损。如果你是上汽、或大众的研发部门负责人，过去20年都专注以内燃机及相关机械开发，没有理由砸自己的饭碗而要求切换新赛道。既得利益陷阱是传统车企难以应对新能源转型的最根本的原因，其中负面典型如比亚迪在传统纯燃油车领域一直不温不火，更具有转型的动力，对于丰田这样的车企就很难。

也有人表示某些国内或日本车企的鸵鸟政策，当然也是原因，本质上还是既得利益陷阱的展现，难以接受自身在新能源转型中的困境。

可能的解决方案：考虑传统部门的利益，例如新能源业务从混动出发，不过最好的时机已经过去了。

职业经理人vs 创始人

传统车企由于业务成熟、巨大，普遍已经度过创业阶段，其掌门人通常为职业经理人，需要平衡各方的利益，其权限通常有限，既需要考虑股东短期利益，又要考虑各个部门的诉求，面临改革压力时行动效率有限，比较循规蹈矩。

而新势力通常是初创企业，创始人具备极强的集权甚至独裁特征、能够在根本上决定公司的战略和业务走向，在面临骤变的市场环境下，创始人可以迅速将指令传递给各个部门，这是创业企业与生俱来的优势，缺点是公司容易死，却也容易突围。过去5年我们见到了无数新势力车企退出舞台，如威马、哪吒、高合等等，却也有少部分车企突围而出，典型的如蔚小理、小米、零跑。

当汽车从燃油切换至新能源赛道后，市场的迭代速度是过去的数倍，这对于企业决策效率要求极高，传统燃油车企规范化的决策机制已经难以契合特殊时期的要求。这是传统燃油车企难以应对新能源时代的第二大关键原因。

可能的解决方案：设立高度权利集中的新事业部、或者直接投资新能源车企分享红利。

总部决策与局部市场脱节

这一因素主要影响的是在华合资车企，无论是大众、宝马、奔驰，还是日系的丰田、本田、日产，其在华合资品牌的车型供应主要受到其外国总部的控制，已经无法适应激烈的中国市场竞争。不仅仅是这些传统车企，即便是特斯拉也逐渐受到这个因素的限制。

可能的解决方案：合资车企将新能源汽车的研发、设计全部委托中国团队执行，或利用中国的供应链，设立独立运营的子公司，例如奥迪在中国的本土化战略、丰田雷克萨斯在华独资工厂等等，都是利用这一模式。

缺乏新能源汽车开发的经验

不只是技术经验，还有市场经验。新能源车关键的三电、以及将来的智能化需求，都与传统车企差异较大，如同做功能机的也能做智能机，但终究差点意思。但无论如何，开发经验只是众多原因中相对不那么重要的因素，也是有很多方法可以解决，例如大众汽车与小鹏汽车合作，直接引入相应的智驾方案、电车平台等等。

过于聚焦国内市场

传统车企的新能源业务转型缓慢，已经很难与头部企业直接竞争，落差较大，而且受限于迭代与决策速度缓慢，这种差距有被拉大的可能性。如果仍然聚焦国内市场，传统车企大概率赔本赚吆喝。传统车企应该将注意力转移至海外，尤其是东南亚、欧洲市场，仍然具有一定的机会。

供应链掣肘

传统燃油车时代，主机厂在车型的开发上掌握绝对的主导地位，少数关键零部件如变速箱、毫米波雷达等等虽然也很重要，但与当前的电池占比不可同日而语，甚至电池的供应商在相当程度上决定了车辆的定位，传统燃油主机厂很难接受这种主导权的丢失。

以上只是容易总结的一些因素，前两条是核心的核心、关键的关键，欢迎补充分享。

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