理想汽车 2025 年净利润 11 亿元，连续三年盈利，AI 相关投入占比 50%，怎样看其业绩表现？

业绩表现肯定不咋样的，管理层自己也知道，所以，财报电话会议里，显得低调保守了很多。

先说不好的地方吧

4季度是微利，砍销售管理费用降本了几个亿。经营亏损4个多亿，理财和利息收入4个多亿。

千亿现金 ，一个季度理财/利息 才4个多亿，挺少的。

总之，4季度的经营状况比较差。

但是，这个差，部分原因，也是因为投入大，研发100多亿，充电网络也在积极扩张。

这些都是值得的。

因为这种投入大，财报电话会议里，高管们对具身智能的新项目非常保守，说是要用小创业公司的态度去做新项目。像ai眼镜，人形机器人等等 ，都要小心翼翼，不会像大公司那样大手大脚花钱。

像ai眼镜，明显就投入不足，ai眼镜的ai比理想同学的ai都智障。还不如直接去接入豆包的api。

四季度 电池产能紧张，所以i6交付不及预期，大量的i6订单，是在今年一季度交付的。

mega销量暴跌，从三千跌到不到一千。

l系列，因为换代太慢， 销量在极速萎缩。

这些都在改善中。

现在电池产能已经不紧张了，i6产能上到了2万左右，库存订单不到4万，不到2个月就能交付完。

i8口碑在变好， 叠加一万的现金优惠，订单在温和增长，月销3千，应该是可以期待的。

mega是辆好车，但是 大众的认知还没有取得共识。要扭转，得看mega改款会怎么改。

要是始终低迷，不如出更廉价的磷酸铁锂版本，电池就算小点也行，因为更安全。三元锂的爆燃太可怕了。

l系在2季度会陆续大改款。

理想在搞空间机器人，所谓空间机器人 就是把龙虾那种ai智能体放在了车里，车里的各种硬件功能，通过mcp服务暴露给ai，由ai去调用。

这种体验，也许会有耳目一新的感觉，值得一些期待。

理想最大的问题，可能是创始人风险。

李想本人，有一票否决权，可以不顾团队的多数意见，独断专行。

理想现在的困境，很大部分 ，就是独断专行的错误决策导致的。

i系列改尾部设计，是李想独断专行的决策。

当时，网上铺天盖地地黑mega外观像棺材。

李想媚俗了，力排众议，推迟i系新车的发布，花资源和时间去修改i系的尾部。

当然，后来他可能回过味了，是友商买水军搞的。报警后， 警方调查 发现 背后有4个友商的影子。

李想是有以用户为中心的产品思维的。

友商们抓住这一点 利用舆论力 去塑造用户认知，进而左右李想的决策。

李想的决策 ，又能左右理想公司的节奏。

i系延迟，占用资源和时间。

必然地 投入到l系 改款的资源和时间 就不多了。

要想在2025年大改款l系， 就得追加投入。

团队大多认为应该多投入点，多改点，维持住l系的竞争力。

李想又力排众议，动用否决权，坚决地拒绝大改，只是小改款。

于是，不出意外地，2025年，友商的发布会开得飞起，理想l系大溃败。

而改了尾部的i系呢？

根本没人care你的尾部。

舆论的焦点转换到了 电池品牌，撞大卡车，等等。

总能出乎理想预料地，找到新的薄弱点攻击。

李想又听劝，把欣旺达版i8砍掉了。

何必呢？

用户就一定对吗？用户的认知是可以塑造的。

用户是不懂欣旺达电池，理想对自己用的欣旺达电池宣传太少太差。

欣旺达是大客户定制模式的，卑微得任由大客户摆布。

你要降本，它就配合降本 不惜降低用料品控。

但是，你要给足钱，高要求，欣旺达也能配合你。

欣旺达给理想的产线，是最新最好的产线 品控用料都是欣旺达最好的 而且 接入了理想的品控系统。

欣旺达给i6的电池， 用的是叠片工艺，产线和设备都比较新，设备成本比卷绕工艺的设备贵一倍，电池成本比卷绕工艺的电池高一成多。

叠片工艺的电池 寿命更长，发热更少，衰减更慢。

所以，鸡贼的理想多给了两年质保，反正不容易坏。

但是，这些，理想官方从没有宣传， 反而一再宣传两个品牌的电池都一样，都是理想的质量标准。

品牌价值是有差异的，大众认知里，欣旺达是二三线电池，是廉价品牌。

一样的电池，欣旺达就是要卖得便宜。

好了，你现在说电池一样，不同品牌的，价格一样，那么，消费者肯定不买账啊。

欣旺达没有品牌溢价，价格一样，要让用户接受欣旺达，只能是欣旺达更好，

我不知道叠片工艺有什么见不得人的地方，无论理想还是欣旺达 ，都避而不谈。

只有民间，有拆电池的， 会拆开比较，然后，惊喜地发现，欣旺达电池没有预料的那么差。

今年，要用理想牌替代欣旺达牌。

总之，理想现在的困境不冤，暴露了不少问题和短板。

李想的独断专行，可能让团队里的一些人萌生去意，出走自己创业了。

但是，理想的底子还在，初心还在，产品力还在，还有再次崛起的可能。

重要的是，实事求是，从教训中反思学习改进。

理想的财务还算稳健，发展思路也算领先，做的工作也算扎实，未来可期。

对于李想本人，期望他不要把主要精力放在和团队内耗上，大家都在一条船上，利益是一致的，团队的多数意见，该听还是要听，一票否决权 是原则性问题时才用的，不要用的太随意。

只有无为，才能有为。

把主要精力，花在挖掘市场需求，倾听员工意见上。

黄仁勋是世界上市值最高公司的掌舵人，他要求每位员工，每周给他发一封短邮件，写上任何值得分享给他的事。

他每周末，都会阅读每一封邮件。

英伟达的一些战略机会，就是黄仁勋从这些邮件里挖掘出来的。

譬如，ai算力这块，黄仁勋从邮件里 多次看到机器学习，gpu用于训练，敏锐地发现这是个市场机会，提前行业数年 ，大手笔投入ai算力领域。

现在，英伟达是ai算力行业的霸主。

cuda的源起，是一线工程师的邮件里，抱怨 缺乏统一并行计算平台，导致gpu开发门槛太高。

因此，黄仁勋才立项搞了cuda。

英伟达的一线销售，不约而同发邮件说 云厂商对gpu需求很强烈。

由此，黄仁勋确认了数据中心对算力的强烈需求，将英伟达的投入重心放在了数据中心领域。

这种邮件机制，使得一线员工能够直接影响最高决策，助力英伟达能够极致地扁平化和高效率。

有些邮件建议的项目，黄仁勋甚至当天看到，当天就立项给资源开干。

效率极高。

因为黄仁勋看到邮件，如果遇到感兴趣的内容，就会联络相关人开小会。

所以，有些鸡贼的员工，为了避免自己的周末被打扰，就在周日晚上发邮件。