汽车用研罪与罚：用研与产品脱节

传统汽车用研的另外一个致命伤，是用研与产品脱节。

如果说，市场研究的目标是解决经营有效性的话，用户研究的目标则是要解决产品定义的有效性。

对于任何一个产品而言，需求是它存在的起点，满足需求则是它的终极使命。

产品和需求，本质上是一个硬币的两面。

一个汽车用研体系的搭建，如不能基于对产品定义的深度理解，就无法保障体系的有效性。

产品和需求

产品应需求而生。

产品的本质，是一组用户价值的集合，产品打造或产品管理，本质上是用户价值的打造和经营。

衡量一个产品，或该产品中的某个功能点的价值，唯一的标准，是能否有效地满足用户需求和解决用户的痛点？

产品的用户价值，不仅仅指用户的使用价值，也包括用户的感知价值。

普通的产品经理，关注用户的使用价值；高阶的产品经理会更进一步，关注用户感知的价值，即不仅关注用户的使用，也关注产品的市场成功。

当然了，打造一个产品，除创造用户价值之外，还要创造企业价值，即利润。

没有用户价值的产品无法生存，没有企业价值的产品同样无法生存。

打造产品的企业价值，只有一个途径，即打造差异化的用户价值。

任何不具备差异化用户价值的产品，最终结果是同质化竞争，因而也无法为企业创造利润。

产品企业价值的创造，源于以下几个方面:

1.品牌。

2.技术。

3.有效的产品定位。

4.更好的用户体验。

而上述一切要素要想转化为企业利润，都需要围绕着用户需求、满足用户需求并得到用户的认可。

一切企业要素经营的底层是用户需求。

那么什么是需求？

需求是用户在特定场景下，为解决某个问题或实现某个目标而产生的需求、期望或痛点。

需求源自于人和场景。

普遍发生，且愿意为之付费的需求才是有效需求。

通常而言，需求会是一个集合，且重要性和优先级不同，按照“KONA”模型，我们至少可以将需求分为“基础型需求”和“改善型需求”，当然了，还有魅力型需求……

我们根据需求类型的不同，对市场进行归类，从而导出不同的细分市场，不同的需求类型对应着不同的产品品类。

比如，解渴对应着饮料市场，移动对应着出行市场……

关于需求，最关键的问题是，除了要识别用户的需求类型之外，更关键的工作是，如何对大类需求进行再细分。

比如，饮料市场还可以细分为水、茶饮、可乐、果汁、咖啡等不同品类。

上述问题的答案，来自于前面对需求的定义。

需求类型的识别，可以依托一个最基础的问题，即用户购买这个产品想解决什么问题？

那么，如何对智能移动终端进行再细分呢？

对于所有的产品经理而言，在定义产品之前，要先定义需求，或者说定义需求模型。

一个有效的需求模型，至少要包括以下的要素：

1.识别和定义需求集。

需求集合中，找出哪些是主要的需求，并要对这些需求进行分类，“KANO”模型是一个比较好的工具，识别基础需求和改善型需求非常关键；当然了，仅对需求的优先级进行分类还不够，更重要的是，要测量每一个需求的边界，用户需求的底限在哪里，上限在哪里，即过了哪条线之后，边际用户价值递减。

比如，汽车作为移动工具，一级需求其实是移动。

然而，他要解决的问题是让特定的人、在特定时间节点、从A点移动到B点？

包含的二级需求是上车体的空间大小可以容纳多少人、舒适度如何，下车体的通过性、续航里程和补能速度……

当然了，我们可以对舒适进行细分，会有很多三级需求、四级需求……

2.识别哪些因素的变化，会影响需求优先级和需求边界的变化。

毫无疑问，场景和人的变化，会带来需求排序和需求边界的变化。

比如，个人用户和家庭用户，对空间的需求不一样。企业用户和家庭用户，对移动的需求不一样。需求排序也不一样。

鉴于此，我们需要强调一点，需求模型和用户画像模型、场景模型紧密互锁、不可分割。用户的变化会带来场景的变化，进而会带来需求优先级的变化，以及需求边界的变化。

3.找到对一级需求进行再细分的维度，构建差异化的市场地图。

一级需求不能有差异，就在二级需求上进行差异，二级需求没有差异化了，在三级需求上进行差异。

比如私家车的移动出行，可以分为家庭出行、个人出行、商务出行等品类；家庭出行可分为0孩、1孩、2孩，1孩可以分为对越野要求高的1孩，对越野要求低的1孩家庭出行。

通常而言，基础需求的差异会带来产品品类的差异。识别基础需求，并根据基础需求对市场进行再细分，是一种有效的市场细分方法论。

基础需求与特定用户和场景紧密耦合。

哪怕是基础需求相似，也可以在购买力上进行区隔，落实到产品上，会带来一些改善型（期望型）需求的满足度的不同。这本质上是品牌档次的不同。

比如，宝马3系和普通品牌的3系，满足的基础需求相同，但在期望型需求上的满足度截然不同。

对于产品的定义而言，在需求层面上，一些工作的难点是：

1.识别基础需求、对需求集进行再细分，结合自身核心能力，找出符合本品的机会。

2.在特定的市场，对需求集合中的各类需求进行排序，并找出一些明显没有得到有效满足的需求，结合核心能力和品牌战略，确定BOM成本的分配策略。

3.就一些特定的需求，研究需求的边界，并评估对各类需求增加投入所带来边际用户价值的大小。

对于汽车产品的定义而言，构建需求模型的挑战尤其大，但依然可以根据我们上述的方法进行梳理和识别，我将在后续的文章中进行专题论述。

当需求模型得以有效建立后，接下来的挑战，是识别哪种类型的供给可以满足哪种类型的需求，即在需求和供给之间建立映射关系。

这是当下供给和需求脱节的另外一个典型现象。

比如，一个品类为家庭主力兼商务行政的SUV，他们的外观应该是怎样的？

什么样的外观，是适合商务场景的外观。类似于“库里南”的外观，为什么会受到很多商务用户的喜爱。

为什么一些互联网行业的高管，对商务的外观喜好与一些制造业高管对外观的喜好完全不同。传统商务风格和新商务风格差异的本质是什么？

这些问题，我们也将在后续文章中进行专题论述。本文将聚焦于用研和产品脱节所带来的挑战。

存在的问题

在当下的汽车行业，用研中需求与产品脱节，本质上体现在两个方面：一方面，是没有根据产品定义的需要构建需求模型；另一方面，哪怕是有一些基本的需求，但无法就哪些供给可以满足哪些需求进行针对性研究。

1.极致简陋的需求洞察。

通常而言，一份将近百页的商企报告中，涉及需求研究的，很可能就是1-2页，而主要内容，通常会是二级需求的排序。

在绝大多数情况之下，你几乎很难区分不同细分市场的用户的需求排序有什么差别。

比如，几乎对所有的用户而言，外观内饰、空间、舒适性、续航里程几乎都会排在前列。

甚至于，连一个大学毕业不久刚参加工作的年轻人，都会将空间列入到购车关注因素的TOP3，最后他很可能购买一辆尺寸小于4米的小型车。

舒适性，几乎是任何一种类型用户购车用户的关注重点。

然而，产品经理和用户对舒适性的理解，可能很难达成共识。比如，购买售价为8万元车型的用户，和购买售价为28万元的用户，都很看重舒适性，但他们对舒适性应包括哪些东西的理解完全不一样。

以及至关重要的外观，他们的边界在哪里？目标用户会喜欢什么类型的外观？在用研或商企报告中，是非常难以被看到的。

对于产品经理而言，他们需要特别多的经验和想象力，才能在需求研究如此稀缺的情况下定义产品。

在调研问卷中，对产品定义最重要的涉及需求相关的内容，少之又少，但又有特别多“测不准的”、“不迭代的”价值观语句。

用研首先是研究用户需求，其次才是研究用户的人设。

2.“千人千面”的用户画像

在一份用研或商企报告中，涉及到用户画像描述时，以年龄指标为例，有可能会是30-45岁；家庭结构则会包括单身、0孩、1孩和2孩，然后大致会给一个调研样本中的上述人群的比例分布。

对于一个产品经理，或者说一个设计总监而言，这样的用户描述，相当于没有描述，从产品定义或造型创意而言，他们要的首先是一个靶心用户，而不是一个用户的范围。

这样的问题还是比较好解决的，指定靶心用户和婚姻家庭状况并不是难事，更有理解难度的是对生活状态、工作状态、消费观、价值观的描述。

在更多的时候，读者可能会无法get到这些描述对产品定义的意义是什么。

生活状态中哪些方面的因素的变化，会对汽车出行的场景和需求带来本质的变化？会对汽车的外观和内饰的情感需求带来可感知的变化？

此外，这些偏软性的描述，是最容易发生不符合MECE原则（相互独立、完全穷尽）的情况的。

你甚至于会发现，一个用户的性格会既感性又理性，在性格上的描述词可能是理性沉稳，在但会有一些感性热情的兴趣爱好……

从一些心理学家的角度看，如果存在用户画像所描述的那样的人的话，在不小的概率下，该TA有可能是一个精神分裂。

汽车产品的用户画像，应该包括哪些指标，每一个指标的下面，又应该包含哪些相互独立、完全穷尽的选项，为什么？似乎没有一个比较好的答案。

汽车画像中，每一个指标的选择，都应该遵循一个原则，就是指标下选项的变动，将会影响用户的购买或使用。

3.脱节的用户画像、场景和需求。

一个显而易见的问题是，在汽车的用研报告中，用户画像的研究通常会占据最大的篇幅，而场景和需求研究则可能会在某一页的角落之中。

更大的问题是，这三者之间缺乏内在的关联。

从需求的定义角度看，需求是某个人在特定场景下，产生的希望改进、解决问题或完成目标的期望，毫无疑问，在三者有着内在的关联：

1）场景源于用户。场景的类型、场景的重要性如何，皆因用户而生。

当然了，谁是真正的用户，我们通常会发生迷惑，我们会条件反射式地认为司机就是用户。

这显然是一个错觉：一台纯商务行政用车，老板和客人是用户，司机不是；一台家庭主力用车，整个家庭的人员才是用户，而不仅是开车的老爹。

当你不能准确地识别谁是真正的用户的时候，你就不能精准地识别哪些场景才是最重要的场景。

以一台面向两孩家庭的主力用车而言，上下班通勤肯定是频次最高的场景，但我们会发现车子的尺寸做得越来越大、越来越宽，对通勤的友好度持续降低，但尺寸小的大六座产品无法战胜尺寸更大的大六座产品，原因很简单，因为对这样的车型而言，整个家庭一起出行的场景，才是更加重要的场景。

从产品定义的取舍而言，必须优先满足关键场景的用户使用。

2）需求源于用户在具体场景的痛点。场景和用户一起，决定了需求的类型、需求的优先级。

当我们能够识别一个车型产品的关键场景时，就能有效地对需求进行排序。毫无疑问，第一用户在关键场景中的需求和痛点，是产品定义时要优先满足的需求。

如果无法把用户、场景和需求紧密地互锁、完全地闭环，你一定无法就需求的优先级和边界进行取舍。

更多的用研报告或商业报告中，用户画像、使用场景和需求模型，感觉是相互独立的模块，他们之间最重要的内生联系，没有被充分关注，或者说就是没有体现。

4.问用户如何做产品

产品和需求的脱节，是无法从产品定义的需求出发，组织搭建需求模型、场景模型和用户模型，以及没有深度研究人们移动的需求与产品供给的对应关系。

鉴于此，我们就不难理解，为何在用研产品经理们会不断地询问用户如何做产品，或如何创新。

在定量或定性调研中，一个经常会发生的提问，是问用户要不要某项配置？

显然，这是无效的。

通常情况下，这些用户要，并不代表着其他用户也要。

解决这个问题的一个比较好的维度是，靶心用户是否有相应的场景和需求，以及这个配置带来的边际用户感知价值，同时也看和对手相比带来的价值差异化是否足够显著。

此外，也需评估将BOM成本投在这个地方与品牌定位、USP定位是否相符。

在用研中，另外一个经常发生的提问是，试图通过拷问用户找到产品创新点。

虽然我们认可创意共创的价值，但一个残酷的事实是，用户们会更关注既有品类的优化，很难突破边界。

好的创新，一方面来自于对既有使用场景中需求和痛点的优化，或来自于技术升级；另一方面，更多的机会是，来自于基于对创新技术趋势的的深度洞察结合用户需求，开拓增量场景和满足新的用户需求。

比如，智驾的AI算力，为何不能服务智舱。

一个问题，EV时代的智舱，在什么情况下，他们的价值能够被最大化？

造成的影响

当用研和产品脱节时，带来的后果是严重的。

1.凭直觉做产品。

对于当下绝大多数的汽车产品经理而言，由于没有一套扎实的用户需求基础设施，使得在做产品的时候，更多的是靠直觉做决策。

做品类定位时靠直觉，做外观策略时靠直觉，做USP定位时靠直觉。

唯一值得庆幸的是，在中国汽车圈，有一些直觉非常敏锐的产总，仅仅凭借可怕的直觉，就能够打造出一些爆款。

更多的时候，对更多的产品经理而言，对标是一种常规的替代解决方案。

这也是为何，基于这样的现状，在2026年1-5月，中国汽车市场有1353款在售车型，月均过万辆的车型只有33款。

2.无法有效协作

一款汽车产品的研发，通常需要24到36个月。

在这个过程中，前期有产品和用研，随后设计部门介入，后续研发部门会跟进承接研发落地，同时还会有大量的供应商参与协同开发。

整个IPD流程完成后，GTM主导的IPMS流程随即会介入。

在所有的产品价值创造和价值传递的过程中，各个部门、单位进行协作时，最重要的依据是清晰的用户画像、有效的场景模型和扎实的需求模型。

在前面，我们已经充分论述，IPD流程本质上是围绕着用户需求，创造差异化的用户价值；而IPMS流程的本质，是将企业创造的用户价值，高效地传递给目标用户，并达成购买。

所有工作的锚点是用户需求。

当上述的用户需求基础设施不够扎实时，不同部门对用户、场景和需求恐怕都会自己再做一遍，且对上述内容的理解会产生分歧。

3.根据产品找市场

当用研时需求模型和产品定义脱节时，产品经理们根据直觉所做出来的车型产品，你很难指望他们能够非常好地契合某一类用户的需求。

这样的现状导致，上述产品在上市时，大概率需要再次进行市场定位，即根据已完成产品的现状寻找合适的市场和人群。

4.同质化竞争

当需求模型无效且通过对标解决产品定义问题，带来的结果只能是同质化竞争。

在产品极度同质化时，只能拼价格、拼运营。

当需求模型无效时，很多时所做的创新有极大的可能沦为“噱头”。

原因分析

造成汽车用研和产品脱节现象的原因是：

从意识层面上看，是对产品和需求理解的不透彻，以及缺少有效方法论体系，包括用研方法论体系和商品企划的方法论体系。

中国新能源汽车的产品经理，一方面来自于技术，另一方面来自于营销，少量的一些人来自于科技行业。

这些人，有着非常好的背景，敏锐的直觉和极强的学习能力。

但无论如何，新能源汽车产品定义、用户研究是一个全新的领域。在这个领域，很多东西都需要从0到1重新搭建。

对于这些“新组建的”产品和用研从业者而言，很难在短时间之内，构建出一套有效的EV和EV商企体系。

此外，由于当下的市场竞争无比激烈，汽车从业者处于疲于奔命的工作状态，这样的工作状态不利于相关人员就一些关键事项进行深度创新和搭建相关的方法论体系。

更进一步的原因是，产业发展的速度太快，给从业者的时间还不够。

中国汽车工业，在2015年之前，都处于追赶、模仿和对标强大的跨国汽车巨头阶段。

这样的情况，大概是在2015年左右，才有所改变，即大量的资金、人才进入中国新能源汽车行业，这些资金和人才，不仅在整车领域、也包括核心的智能、电动的供应链领域，为全球新能源汽车产业的发展和创新，储备了力量。

中国新能源汽车产业的快速发展阶段，是从2020年左右开始。

2019年，中国新能源汽车销量只有91.6万辆，同比下跌4.4%；2020年，中国新能源汽车销量飙升到了115.9万辆，同比增长26.6%；接下来的几年持续高速增长，到2025年的1245万辆，使得中国新能源汽车的销量占到全球的份额的六成以上。

中国新能源汽车产业，从严格意义上讲，只用了6年时间，就使得中国汽车，在全球汽车产业中从严格意义上追赶者变成了无可争议的领导者。

就产品定义的体系而言，我们被高速推到了标杆的地位，失去了对标的对象，事实上被赋予了引领和创新的职责，但相关的体系没有被搭建起来。

尾声

为解决汽车用研问题，建约EV咨询，于2025年11月，在广州车展期间，推出了“建约EV用研体系”，系统地解决传统汽车用研存在的问题。与此同时，我们也开启了与一些车企的持续交流，通过广泛的交流和协作，与行业一起发展和迭代EV时代的汽车用研体系。

附：激烈内卷中汽车用研的“罪与罚”

附：汽车用研罪与罚：用研与市场脱节

建约EV预测是中国领先的新能源汽车市场研究和预测系统。

该产品旨在为车企产品经理、车型营销等相关从业人员，提供用户研究、市场预测、产品竞争力研究和技术趋势研究，以支持产品定义、GTM等关键决策，帮助车企提升产品成功的概率。

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