美的、海尔为啥不学小米做生态平台打造“杂货铺”在其大家电尚未劣势的情况下去争夺智能家居用户呢？

每个企业和企业家都有自己的能力边界。

雷军是顶尖程序员出身、早期IT界大佬，是上世纪90年代就站在中国互联网风口浪尖的弄潮儿，更是中国最成功的互联网和科创领域投资人之一。

小米是雷军创办的、有着互联网基因的消费电子制造商。

小米生态链投资布局是周受资主导的。

小米搞生态链所展现的投资与整合能力，超出了传统家电企业的能力边界。

小米搞操作系统（MIUI、澎湃OS）和AIoT所展现的软件工程能力，超出了传统家电企业的能力边界。

小米用互联网思维，通过规模效应和“三低”策略，即低SKU（打造爆款）、低营销费用、低渠道费用，降低边际成本，实现贴成本定价，超出了传统家电企业的能力边界。

“杂货铺”学了：

美的涉足品类之广，说它是杂货铺一点都不过分；海尔和格力虽说还不够“杂”，但它们在大家电基本盘之外，也做了不少其他产品，在售数十个品类、数百个SKU。

“智能家居”学了：

美的有“美的美居”。

海尔有“海尔智家”。

格力有“格力+”。

每个品牌都有数以百计的型号接入自家APP；都支持基于场景的自动化，甚至内置了AI。

连“生态平台”都学了：

“美的美居”和“海尔智家”除自家品牌产品外，还接入了少量第三方硬件。

那为什么美的、海尔、格力没能阻挡小米在家电行业攻城略地呢？

因为美的、海尔、格力这些传统家电企业，想学小米打造生态平台，只学了些皮毛，学不到精髓。

做一个“杂货铺”并不难，难的是如何打造有用户粘性的“杂货铺”，即所谓“生态链”。

第一，投资布局上，你得有丰富的投资经验和人脉积累，大量投资优质初创团队，构建生态链企业矩阵。

第二，用户认知上，你得有排他性的品牌吸引力和被目标用户群体认可的品牌价值观。

第三，产品互联上，你得有一套足够优秀的IoT解决方案，并以自动化和智能化深度绑定用户使用习惯。

以上三点能力，美的、海尔、格力都不具备或者不完全具备。

投资布局方面，海尔有海创汇，孵化了4000余创业项目，但除了做游戏本的雷神科技，几乎没有一家做到规模以上、行业头部的企业。

美的投资的基本上是成熟企业，目的是跨行业或跨区域布局，成功案例有库卡机器人等。

格力金投是以投资行业龙头企业为主，目的是获取投资收益及加强合作。

反观小米，在投资布局生态链企业这件事上，成功的案例包括但不限于：

一家有着互联网基因的消费电子制造商，下场做家用电器，是精密制造对粗放制造的降维打击，属于高维打低维。

一家传统家用电器制造商，贸然上场做手机、AI、操作系统、生态互联，从人才储备到领导层思维，都很难跟上。

当然，由于定位高性价比，小米造家电，并没有将其升格为精密制造，仍沿用传统粗放制造模式。

可纵观全球，跨消费电子产品（尤其是手机）与家用电器两大行业并取得卓越成就的企业，有且仅有三星和小米；遑论小米还有全球最大的智能家居和AIoT平台；再加上步局AI、机器人和智能汽车，其智能制造和软硬件协同优势就更难被超越了。

总之，以美的、海尔、格力为代表的传统家电企业已经在努力学小米了，但它们在软硬件综合能力上仍难以望其项背。

编辑于 2026-04-09 · 著作权归作者所有