好的前端主管是如何带队的?

本人现在在一家小的创业公司作为一名前端小组长,是因为之前积极负责团队又刚好缺人提拔上来的,可是"开发"与"管理"真的很不一样吧,管人管事真的很多问题自己没处理好的,所以有点很迷茫,希望能得到各大神的指点迷津。 业务产品导向的开发模式,很多时候都要去忙于业务需求、统筹前端资源、管理人事变动、考虑团队代码成长……很多事情,很杂,长久下来,好像很多事情都没有做好,团队没有很大的凝聚力,虽然薪水什么的很多我…
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感谢邀请。

说实话,我离好的前端主管差太多。我曾经带过一个7个人的团队,但并不算成功。认识我的人都知道,我性格相对比较平和,对人一般还是比较好的,却一直很头疼给别人打考核这个事。我也花过很多努力,希望各方面好好搞下去,但还是不如人意。算了不谈了,还是说你的事吧。

根据你的描述,你处于业务团队,一般业务团队的人都会有个想法,这些破东西太烦了,要是有一天我不用管,直接去做纯粹的技术多好啊。呵呵呵呵……

碰巧我之前带的就是技术平台的团队。知道离开业务团队,搞纯技术平台是什么感觉吗?其实问题很多。

1. 你有没有业绩压力?在公司的任何人,都会有业绩压力,业务线的人有压力,但只要适当努力,业绩不会太难看,但是你在纯技术团队,50%以上的可能做出来的东西没人用,所以你的业绩是什么?作为底层员工还好,你作为leader的话,怎么办?这个压力,我相信 @rank体会很深。

2. 公司愿意养一个纯技术团队的目的,无非是几个原因,要么是保障业务团队的流畅开发,出了疑难问题丢给你,要么是让你做预研,为了将来的发展作铺垫,或者就是某种提升开发效率的平台,但其实都不是容易的事。

预研的东西,一方面可能目标不特别明确,一方面谁也不知道什么时候踩到坑,所以进度真是非常难控制,这时候很可能你的人感受不到压力,会比业务团队那种压力顶在面前的懒散很多,你需要每个阶段都注意各种问题,经常给成员分析当前状况,并且把压力适当传递下去。

3. 带业务团队的人还会有一个天真的想法:我好累,我不如把下面人分几个组,每个组管一块业务,然后我带其中一两个人专门搞技术,我也不想管他们,就跟这些组平级吧,这样挺爽的。这个想法的天真之处在于,你可能想搞出一种很不得了的技术方案,然后就想推广到各业务组,然后,你感觉能推广得开?袁绍招董卓进京的时候,陈琳说:倒持干戈,授人以柄。如果你长期对各业务开发小组失去控制,基本就再也不可能推动自己的想法了。

@winter有一句话很有道理,大意是:我想要高的级别,并不完全是因为我需要那么多工资,而是因为我需要更多话语权。在企业里,高级别意味着高话语权,而如果你是别人直接上司,你话语权要比对平级团队高几倍。所以,长期保持对团队的控制力,是确保自己思路得到推进的必要方式。

4. 保持对团队的控制力,需要凝聚力。员工不是傻子,他跟你,是需要利益的,你光跟他讲情怀,用处很小。那什么是利益?一句话,就是上升空间。在企业里,上升空间从哪里来?无他,攻城略地而已。没有战功,分茅列土都得靠边站。然而,在同等条件下,还有另外的技巧,在同样的情怀(qian)下创造更多幸福感,这需要感谢程序员的可爱。

很多程序员都热爱技术,喜欢学习新东西,喜欢把新东西用到产品中,你要想各种办法给他机会,创造条件。我见到不少前端,多年来专注于做同一种静态页面,或者一直忙着把静态页面模板跟数据关联,就干这么点事,最近有不少人找我聊,说感觉很迷茫,不知怎么办?这个也就是职责过于单一的团队所面临的最大问题。

如果你的团队是融合多种东西,他写pc端页面腻了,还可以去换移动端写,还可以换hybrid,还能用angular搞搞管控系统的前端,还有机会玩玩node,玩玩react native,搞搞图表,折腾折腾打包发布,静态资源管理,不亦乐乎。可要是你的团队是从属于ued的“前端(qie tu)组”,恐怕多少年就剩切图搞静态页面一件事了,多么可怕啊。

这个事情值得好好考虑,处理得好,你也不用招什么鼓励师了,程序员一看有好玩代码写,还要什么妹子啊,一边去,我要写代码!所以当老大的你,要深谋远虑,把一些别人不愿意接的东西拿在手里,一方面可以解决业绩压力,一方面充分满足码农们的战斗欲望。抓东西也有技巧,尽量抓有技术含量的,相对难啃,但估计也能顺利搞出来的,不要抓那种没法搞的东西,把自己坑死就歇菜了。也不要抓过于枯燥单一的东西,那些东西留给一些追求安稳的团队吧。

5. 学习,交流,分享

自我提升的方面,如果不大力做,大力推动,基本带不了技术团队。我唯一自豪的是这个方面还算做了点事,从去年开始推动苏宁前端的读书,交流,分享,鼓励外出听别人分享等等,算是有了一些进步,尼玛最近太忙,又停了……

总而言之,各人有各人的风格,也有不同的观念,但时刻不要忘记兄弟们的上升空间,无论是职业,还是技能,或者那种很俗的东西,有了这个,只要不是做人太失败,都会好的。
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算起来做了7年的技术管理,从带7、8人的一线前端团队到最多80+人、手下若干技术主管的团队。不敢说自己做得多么成功,因为一路上也是磕磕绊绊,总是觉得自己还是更擅长专注于做技术,因为管理和技术不同,更多是琐碎的事情,如果说写码给我的快乐多于烦恼,那么技术管理恰好相反。然而我们生活不仅仅是为了享乐,有时候会想,在技术专家的角色上我是不是也能比技术管理给前端带来的贡献更多,理性告诉我未必,一个人的力量是有限的,在这个时代前端显然不缺牛人,很多时候我们不是靠一个人战斗……

好了,前面发了那么多牢骚,开始说点实际的吧

做技术和做管理这两种角色有什么不一样?

暂且抛开技能层面的东西不说,我认为要成为优秀的技术人员,最重要的是要知道和善于发挥自己的长处,很多优秀的技术牛人熟知并且善于此道,所以牛人往往有个性,因为他们的特点和长处鲜明。而作为合格的管理者呢?最重要的不是发挥自己的长处和宣扬自己的个性,而是要看到自己的短处,要磨圆自身,在此之上,要知道和善于发挥他人的长处,容忍他人之短。从上面这一点来比较,可以看出技术和管理其实不是同一个维度的东西,并且也可以知道,很多优秀的技术人员有机会转为管理角色时,为什么有一段艰难的时期 —— 因为思维没能转换过来,从而技能点加得不对。

推己及人?子非鱼安知鱼?

大家记得那个小马过河的寓言故事吗?松鼠觉得水深,老牛觉得水浅,究竟是谁对呢?技术管理者常犯的错是以自己的感觉去代入团队成员的感觉。
“为什么这个事情这么简单,‘他’却做不好?不如我自己做吧。“
“这些事情那么繁琐,我都不愿意做,更不要麻烦底下的兄弟们,还是我自己来做吧。”
上面两个情况,是否各位做管理的同学都遇到过?就像每个家庭的父母都以为自己了解孩子的一切,但其实你真的不了解,你所看到的与事实的真相差得很远。很多时候,一个成员要走了,你跟他一聊,才知道原来你对他的期望以及判断,与他自己的期望以及判断相差得很远很远。出现这种情况又是谁的疏忽?

生存空间:能做、想做和需要做的

不管是做技术研究、平台工具还是做项目,一个技术人员和一个团队在环境里要成长,需要匹配三个概念,即“我能做的”,“我想做的”,“需要我做的”。

我能做 + 我想做 + 需要我 = 核心价值
我能做 + 我想做 + 不需要我 = 潜在价值
我能做 + 我不想做 + 需要我 = 例行工作
我能做 + 我不想做 + 不需要我 = backup
我不能做 + 我想做 + 需要我 = 成长空间
我不能做 + 我想做 + 不需要我 = 自我追求
我不能做 + 我不想做 + 需要我 = 无法胜任
我不能做 + 我不想做 + 不需要我 = 无需关注

好的管理者会特别注意成员的“潜在价值”和“成长空间”

团队发展:依赖以及被依赖

没有白来的信任关系,也没有白来的话语权。很多管理者寄望于公司或者老大“重视前端”,但是事实上,要想要有一个“重视前端”的环境,应当自己去争取。什么样的团队能有话语权?很简单,被依赖的团队。我目前带的团队服务公司许多业务,在大部分业务上前端比较有话语权,并不在于说那个业务或者整个公司有多么重视前端,而是通过长久顺畅的合作,让业务方了解和认知到这个前端的团队是不可替代的。很多业务之前没有前端,前端工作之前由后端同学承担,还有一些业务之前有自己独立的团队,但是最后他们都无一例外对我们团队有充分的信任,我们在业务团队中也有很大的话语权。

这是为什么呢?是因为他们依赖我们高效、专业和负责任的工作。


管理者牺牲了什么?

如上面所言,信任的建立是一个过程,人与团队都是有安全感需求的,除非没有选择,否则正常的环境总是倾向于维持现状,而作为管理者常常需要驱动马车破除维持现状的惯性前进,这一点怎么做到?其实说穿了很简单,也就是破除自己的安全感来换取团队的发展空间。维持安全感有很多借口,例如“薪水不由我来决定”,“不要/不想麻烦上级”,“不要/不想得罪同事”,“不要/不想跟讨厌的人/团队打交道”,“取悦上级,取悦同僚,一味答应别人的需求”

第一点,薪水的问题,很多技术人员脸皮薄,连自己的薪水福利都不愿意努力争取,他们做了管理者之后,习惯于多一事不如少一事。
第二点,操蛋的经理总是压制住自己团队的诉求,一味讨好上级,似乎觉得上级最喜欢不多事的下属
第三点,老好人,和谐万岁
第四点,拒绝与其他团队沟通,在自己团队里传播其他团队的负面消息,或者护犊子心态
第五点,拦不住需求,扛不住压力

以上,本质上来说都是团队管理者不愿意牺牲自己的安全感(脸皮不够厚)来换取团队的成长空间,其实这一点往往不是刻意的,是性格和能力问题。所以有时候我们会觉得很差的管理者事事都在针对自己或者在压制团队,但事实上,往往他自己并没有意识到或者说不是有意为之。

团队发展之二:成长的空间

作为技术研发,要一份自己满意的薪水就可以了。而作为管理者,有时候你“狮子大开口”并不是为了自己,而是为了团队的成长空间(有理由为自己涨薪,挖哈哈)。作为管理者需要知道,自己的技术、管理水平、薪水都有可能成为团队成长的天花板。那怎么办呢?技术管理者对技术要更有危机感,如果实在不行,找个技术比自己更牛逼的人来辅助自己。管理水平需要慢慢锤炼就不说了。薪水,尽量争取高,实在争取不了,就招一个薪水比自己高很多的人吧(比如前面说的那个技术牛人),这样团队的成员才有涨薪的空间。有很多管理者喜欢平均主义,总是将团队成员的薪水拉平,这一点其实不可取。

管理者为什么要注重平日细节?

管理者需要注意细节,比如关怀员工。因为管理者手中有绩效和其他激励手段,包括正向激励和负向激励。正向这个比较容易,大家皆大欢喜。负向激励或者说施予员工压力,很多管理者难以处理,有时候我们会怪公司以KPI为导向,但是实际上仔细想想,在优秀的管理者手中,KPI只是工具,不管是S、A还是C、D都是激励手段,C、D并不是烫手山芋(很多管理者这么认为),而是好用的工具,前提是自己平日里要恩威并施在团队中有威信并且能够被团队成员所喜爱。懂得奖赏的管理者60分,懂得惩罚(有效惩罚让员工成长且并不会招人怨恨)的管理者90分。

两难的抉择:对上负责还是对下负责?

我的老大跟我说,你份内的工作是服务下属,并不是服务上级,把我服务好了,我并不会觉得怎么样,把你的团队成员服务好,才是我想要看到的。
并不是所有的老大都像我的老大那么好,但是有一个道理要想明白,是谁努力把事情做成?上级还是下级?

大概就这些吧,第一次在知乎写这么长的文……