如何衡量一位 CEO 是否称职?

有哪些维度可以比较客观地观察?希望听到有分析过案例或者有比较清晰思考的知友来讨论自己的想法。
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著名风投 Andreessen Horowitz 的创始人 Ben Horowitz 曾经写过一篇文章,是谈他们作为一个 VC 是怎么判断一个 CEO 的。写得很好。全文如下:


How Andreessen Horowitz Evaluates CEOs

作者:Ben Horowitz

翻译:胡维(from Apple4us)

原文链接:How Andreessen Horowitz Evaluates CEOs


在一家公司里,没有什么职位比 CEO 更重要,正因如此,CEO 受到的关注和审视永远是公司里最多的。可惜,这些审视很少能直接帮助到 CEO 们 ,因为这些议论大多数都是在他们的背后进行的。


这篇文章试图从另外一个角度讨论这件事。在描述 Andreessen Horowitz(a16z)如何评价 CEO 的过程,也就是在表达我个人对于 CEO 这个工作的理解。


下面就是我们提出的几个关键问题:


  • CEO 是否「知道该做什么」?

  • CEO 能否「让公司执行她的意志」?

  • CEO 是否「依靠一系列适当的目标达到自己期望的结果」?


1. CEO 是否知道该做什么?


应该尽可能以开放的思维来看待这个问题。CEO 是否知道在任何时间和情况下去做什么决定?这包括人事问题、财务问题、产品策略问题、目标定位问题,以及市场营销问题。从宏观上说,即 CEO 能否为公司制定正确的战略,并且知道其中每一个细节对公司意味着什么?


我从两个不同方面来评估「知道该做什么」:


  • 战略上——在 a16z 我们倾向于认为,在优秀的公司里,「故事」(story)与战略其实是同一回事。因此,所有战略工作的产出(output)就是「故事」。

  • 决策上——在细节上,知道该去做什么会表现在 CEO 决策的速度与质量上。


战略与「故事」


CEO 必须塑造一个可供每个雇员融入其中的环境。这个环境须赋予具体工作以意义,可使持不同兴趣的人密切合作,帮助决策,并提供工作的动力。构建良好的收益和目标体系有助于塑造一种环境,但它们不是故事的全部。更重要的是,公司收益与目标并不是「故事」。公司的「故事」是超越了季度或年度目标的,它直指问题的核心:为什么?为什么我要加入这家公司?为什么在这家公司工作特别棒?为什么我要购买你的产品?为什么我要投资你的公司?为什么世界会因为这家公司的存在而变得更好?


当一家公司清晰阐述出自己的「故事」,那么它在所有人——无论是雇员、合作伙伴、投资者还是媒体——心中的形象就会清晰起来;当一家公司没能做到这点,你就会听到这样的话:


  • 「这些记者们没有搞清楚。」

  • 「谁是负责这家公司战略的?」

  • 「我们有很强的技术,但需要营销的帮助。」


一个称职的 CEO ,不一定是公司愿景或者「故事」的创立者,但她必须是公司愿景和价值观的维护者。因此,CEO 必须确保公司价值观的清晰度和说服力。


「故事」并非公司使命的另一种表述,也无需非常简洁。它是故事。公司可以根据表达的需要决定它的长短,但必须要保证它的说服力。一家没有故事的公司,通常也是一家没有战略的公司。


想看看一家伟大公司的「故事」吗?去读一下 Jeff Bezos 在 1997 年写的3页股东信吧【1】。在这封讲述亚马逊价值观的长信中——并非使命陈述,也非标语口号——杰夫对「亚马逊是什么」的解释征服了所有人。


决策


有的员工负责制造产品,有的员工负责进行销售,CEO 的职责就是做出决策。所以,评估一个 CEO 的标准可以通过考察其制定决策的速度与质量来进行。优秀的决策总是来自那些结合了智力、逻辑和勇气的 CEO 们。


勇气在决策过程中尤其的重要,因为 CEO 做出的每一个决定都是基于非充分的信息。事实上,据来自哈佛商学院的相关案例研究,CEO 在做决策时所掌握信息往往不足于能找到信息的10% 。因此,即便在不确定所选方向是否正确时 CEO 也必须鼓起勇气将公司的未来押在上面。而最难做出的决定(同时也往往是最重要的决定)之所以难做出,是因为它们非常不受 CEO 所依赖的支持者们(员工、投资人和用户)的欢迎。


以我个人的经验而言, 如果当初听从了我的雇员、投资者和客户的意见, 我职业生涯中最好的决策——把 Loudcloud 业务卖给 EDS 并成功转型为 Opsware 软件公司——将根本不会存在。


作为 CEO,永远不可能有充足的时间去搜集完全部的信息,之后再做出决策。CEO 每周都必须做出大大小小成百上千的决定。CEO 不可能为了做出某一项决策而忽略掉其他的任务,专门去为一个决策而进行全面的信息收集和做详尽分析。了解到这一点之后,CEO 就必须学会在日常活动中收集信息,尽可能掌握多的信息随时为决策做好准备。


为应对做出任何决策,CEO 必须系统地收集有可能影响到其决策的任何事物的知识。比如下列问题:


  • 竞争对手们喜欢做什么?

  • 潜在的技术有哪些?及其时间框架?

  • 自己的组织的真实能力如何,以及如何将其最大化?

  • 这个问题意味着多大的财务风险?

  • 这个问题会给当前的产品架构造成怎样的影响?

  • 员工们对于这轮升职的态度将是兴奋还是沮丧?


优秀的 CEO 会建立特殊的策略以保证持续收集到所需的信息流。他们会在日常的活动中随时随地收集信息,从员工会议、客户会议到1对1讨论。一个成功的战略,是建立在 CEO 与员工、顾客和投资者等等在每一个细节的交流互动之上的。


2. CEO 能否让公司执行她的意志?


如果 CEO 描绘了一个激动人心的愿景,并做出了快速和高质量决策,她能否让公司基于这一愿景和决策去执行?要做到这点首先要依靠我在另一篇文章【2】里提过的的那种领导力。


此外,良好的执行还需要一系列的运营技能。组织越庞大,技巧的设置就越需要精细。一家公司如果想执行一系列的决策和计划,它就必须


  • 有能力去实现——换句话说,公司里面必须有能够担当重任的人,并且在合适的职位上,去执行战略。

  • 为每一个员工取得成就创造条件——必须调动员工的热情,加强彼此沟通,普及大量常识,疏浚环境。


CEO 是否正在建设一支世界级团队?


除了管理团队的建设外,CEO 还要从面试、雇用环节开始负责员工队伍的建设。她须确保让公司获得最好的员工候选队伍,并以适当的天资和技巧组合为标准筛选出最好的员工。确保团队的质量是运营公司的关键所在。优秀的 CEO 会经常性地评估自己是否在建设一支最好的团队。


这一能力的结果便是,员工队伍的质量。非常重要的是,员工队伍的质量直接关系到面对挑战时,队伍能否及时响应公司的需求来应对。因此,完全有可能出现下面的情况,管理团队已经变更了数次,但员工队伍 a)一直高质量地执行决策; b)内部没有摩擦。


员工是否能很容易地为一项任务做出贡献?


第二个评判标准,决定了 CEO 能否有效地运营公司。为测试这一点,我喜欢问这个题:一位个体员工(individual contributor)完成其工作的难度有多大?


在良好运行的组织中,人们可以专注于各自的工作(与办公室政治和官僚作风相对立),并且持有这样的预期:如果他们把工作完成了,这对公司和他们个人都将有好处。相反,在糟糕的组织中,人们花费大量时间来与地盘边界和流程缺陷做斗争。


尽管描述起来很容易,但要建立一个良好运转的组织需要很高水平的技巧。这些技巧的包含很多,从组织设计到绩效管理。它意味着含有激励效果的组织结构,以及可以驱动和帮助每一个员工的沟通机制。


Netflix 的 CEO Reed Hastings 在设计一个驱动员工效能最大化的系统方面做出了了不起的尝试。他将这套系统称之为「关于我们的自由与责任文化的参考指南」【3】。它涵盖了 Netflix 基于员工的价值评价,如何在面试中筛选价值,如何强化这些价值,还包括如何在员工不断扩张的情况下评估系统的功能。


3.基于目标的业绩结果


当我们基于目标进行业绩评定,前提是要确保目标制定的合理。善于驾驭董事会的 CEO ,往往能够通过人为地将目标设置较低而获得「成功」。而卓越的 CEO 们却往往因为忽略董事会,将目标设置过高而遭遇「失败」。在一家公司发展之初,因为没人能准确判断机遇的大小,所以目标的制定往往会受到误导。因此,业绩评定的第一要务乃是准确地制定目标。


我们也不断提醒自己,对于不同的公司,机遇的大小和种类都各不相同。希望 VMWare 和 SolarWinds 一样轻资产,或者试图让 Yelp 像 Twitter 一样快速成长,这些想法均不合理且具有破坏性。CEO 们应该对自己公司面临的机遇进行评估——而非其他人的公司。让我们分享一个有趣的故事,它勾勒了一个愿意坦承业绩提交的 CEO 轮廓。这则故事来自百度的 CEO 李彦宏。在百度上市——应该是一个企业家一生中最兴奋的那天——他坐在桌旁边有点被吓着了。为什么会这样?来听他坦承如何达到业绩:


「2004 年,我们从 DFJ 和 Google 等公司那里融到了最后一笔风险投资,后者是我们的同行。2005年,公司上市。理想的开盘价格是 27 美元,结果却报收于 122 美元。这对百度员工和百度的投资者来说都是特大利好。然而,对我来说却很苦涩,因为当我决定公司上市的时刻,我只是准备了应对 27 美元,或者更高一点吧,30、40 美元股价的财务报表。当股价在第一天达到 122 美元的时候,我真的惊呆了。这意味着我要达到能对映比预期高的多的股价的真实业绩。无论如何,我别无他选。所以我埋头于运营、聚焦研发和用户体验,最后我终于交差了。」


一旦我们将以上这些全部纳入考量,我们就可以发现,业绩其实是一个滞后的指针。正如他们在共同基金的说明书上所说的那样「过去的表现不是未来的保证」。而白盒子 CEO 的评价标准——「CEO 是否知道该做什么」以及「CEO 能否让公司去执行」——将会在预测未来方面显得更靠谱。


最后的一点想法


CEO 的评估,并非拜占庭式的无主题艺术。所有人,包括 CEO 们,如果能提前意识到问题,就会做得更好。


注:

1. media.corporate-ir.net/

2. Notes on Leadership

3. slideshare.net/reed2001


最后一点广告:如果想看到类似的好文章,可以关注我们的微信公众号「醉创业」,或者我们的知乎专栏:醉创业 - 知乎专栏


谢谢。

能否以最低成本创造最大成长。

此处最低成本,包括资金成本最低、时间成本最低、员工代价最低,也包括风险最低(不选太难的事情,不选违法的事情,不伤害品牌,道德成本最低等等);
此处最大成长,包括速度、可规模化、持久、高利润、市场份额、员工成长等很多维度;
为什么?