下属工作没有做好,该如何跟他们说?

我安排的任务,我的同事做的实在是让我不忍直视,我又不能对她发火,我该怎么让她明白问题的严重性,又不打击她的自信呢?
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分享点个人经验吧,不敢说自己做领导的时候有多么好,但起码我带过的下属都还比较喜欢我。


1. 避免认知错误
大多数时候,你的下属做事不好,或者完成的工作没有达到你的心理预期,往往不是能力问题,而是因为他们并不知道「真正的好是什么」。
很多时候,下属认为是好的东西,可能在你眼中仅仅只有60分。而你眼中认为是好的东西,你下属可能「连听都没听说过」。
这不是能力的问题,纯粹是眼界的问题。而影响眼界的原因非常的多,可以是出身,可以是经历,可以是地理原因,等等等等。所以当你意识到你和你的下属存在着认知错误的时候,最好的方式是:「你做一遍给他看」 或者是「让他看到你过去做的好东西是什么样的,并告诉他一些简单的窍门。」
一般而言,上述行为做个两次三次左右,并不会花你太多时间,却可以让你多了一个得力助手。但是,如果两次三次都不行以后,你可以思考一下是不是你教的不对,你的下属并不擅长/喜欢这个,或者是他没办法理解,最后才可能是你下属的能力不行/态度不行。


当然,如果你连什么是好的,什么该做的都不知道,那我觉得你和“静静”聊会天挺好的。


2. 坦诚相告
如果认知错误已经不存在了,你的下属知道什么是好的,并意识到自己做的不太行的时候,这时候我个人的建议是「坦诚」

坦白的告诉他/她,这份东西做的非常不好,你很不满意,你所期望的好是什么样子,有哪几个点你觉得有问题,然后让他重新做一份给你,并告诉你什么时候能够拿到手。


但是,这还没完,你同时还需要:


坦白的告诉他/她,这份东西,稍微有点缺陷。你觉得可以做的更好一些,你可以选择让他告诉你什么地方还不太好/你自己觉得什么地方不太好,修改的建议可以是哪些。

坦白的告诉他/她,这份东西,做的中规中矩,下次或许还能做的更好。

坦白的告诉他/她,这份东西,做的不错,各方面都挺好的,并给予鼓励以及继续保持。

坦白的告诉他/她,这份东西,做的非常的棒,尤其优秀的点有哪一些,甚至可以探讨一下为什么做的那么好,类似的情况是否可以被复制。

看到了么,其实你需要用一个坦诚的方式,告诉他你的评判标准是什么。而当你的下属知道你的标准以后,就可以更好的做出一个优秀的东西出来了。
但必须要注意的是,你的标准一定是有效的,而且可量化的,而且不会轻易被改变的,即便是被改变也是有理有据别人可以信服的。否则,你的下属不断地被你的「不可视标准」影响着,而且因为一些不可量化的理由去改变一个做法的话,对你个人声望的打击极大不说,也不利于工作的长远开展——当然,主要是朝令夕改会显得你特别无能/无信。


3. 不要轻易地让你下属背锅,即便这真的是他的错。

大多数时候,你下属做错了,导致很大的问题,大多数时候也是因为领导自己教导的问题,或者是领导自己分配工作不当,也有可能是整个工作流程不对;尽管下属的个人原因或许会占到一定的比例,但如果把责任全部归咎到下属身上,这个做法是绝对有误的。
因此,最佳的做法,应该是在公众场合承担下该有的责任,而私底下,你该怎么训你的下属你就怎么训吧。
(注意的是,我说的是大多数时候,极端的,个别的案例就不特别讨论了。)

切记,大多数时候,在公共场合,你越维护你的下属,越有利于你工作的开展。越把该背的锅丢给你的下属,就越损害你在团队里的信誉。

关起门来,怎么骂都行。在外面,别人骂你的员工,其实就是在骂你自己教导无方。


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这三条,大概可以解决掉大部分“下属没做好”的问题。
不过,如果你的下属特别油,特别不受管制,或者特别不靠谱,你又不是在大型企业/国企这类不方便炒人的地方——那还是换个下属或者换个工作环境会比较舒服点。
尽力培养每一个靠谱的人,对于靠谱的人,你在培养上的付出都会有相应的收获。对于不靠谱的下属,踢掉也没坏~^_^
谢邀
下属工作没有做好,该如何跟他们说?
我安排的任务,我的同事做的实在是让我不忍直视,我又不能对她发火,我该怎么让她明白问题的严重性,又不打击她的自信呢?

7个步骤,逐步推进来解决题主的问题

  • 第一步,也是重要的一步,调整情绪
如果带着情绪去分析问题,情绪就会影响思维角度,理性就变成了循环论证的工具。当理性被情绪所绑架的时候,无论多么严谨的论证得出的结论对解决问题都没有任何帮助。
唯有冷静下来,才能客观分析,才能有助于解决问题!

  • 第二步,问题处理
问题是什么?有多严重?有没有更严重的趋势?
有没有紧急处理方法能够弥补或减少损失?
面对燃烧的火焰,最先做的三件事一定是救火、救火、救火。不要浪费哪怕一点时间去问责,追责。

  • 第三步,问题分析
问题产生了,情况控制住了,该到时间来分析问题的原因了。按照戴明的分析,企业中存在的问题有85%是由管理不善而造成的系统错误,只有15%是由操作不当而引发的人员错误。
  1. 是否是接受过操作培训。否则是管理问题。
  2. 其他员工是否也出现同类错误。否则是流程问题。
  3. 是否是重复错误,上次犯错是否建立了纠正和预防措施。否则是管理问题。

  • 第四步,界定目的
冷静的进行了紧急处理,了解问题的严重性并分析原因,接下来就是要明确你的谈话目的。是一次培训,还是一个警告,是一个提醒,还是一次处罚,目的决定方式,首是否达成目的将会验证方式的有效性

  • 第五步,关键对话
  1. 建立对话安全感。无论沟通目的是什么,只要想沟通就必须为对方建立安全感,恐惧只会产生两种行为,一个是逃跑,一个是攻击。放到对话场景中,一个是沉默无视,一个是心里骂娘。
  2. 引导对话节奏。控制问和说的比例,前期用诉说引导参与,后期用问题达到目标。全程敏锐觉察,避免逃跑和攻击出现。
  3. 区别对话对象。谈错误永远对事,有什么问题,有什么损失,有什么流程出了问题;谈正确永远对人,什么特质,什么优势让我决定把你放在这个位置,并且有信心你能把这些问题处理得体
  4. 书面承诺。错误和优点谈完,最终还是要建立纠正与预防措施,并要求员工书面承诺。承诺不要求员工不犯错,只要求员工承诺按照新作业流程指导书操作。通过承诺一致原则来加强谈话的效果。


  • 第六步,纠正预防
  1. 验证解决问题的纠正预防措施效果。
  2. 依据验证后的纠正预防措施,修正制度、流程、作业指导书。
  3. 培训其他涉及员工。

  • 第七步,沉淀总结
  1. 第四步的目的是否达到。
  2. 达到,沉淀管理方法,优化具体细节。
  3. 未达到,总结教训,建立改善计划

不灌鸡汤,只解决问题,有空把思维导图再补上。
为什么?