谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的?

OKR 全称是「目标和关键成果」(Objectives and Key Results)。 维基百科:OKR 相关问答:英特尔和 Google 的 OKR 制度与我们一般所说的 KPI 有什么不同?
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Rick Klau视频资料整理

演讲主要内容:什么是OKRs,在谷歌我们是如何实践它的,及如何把它运用到自己的公司。

历史故事:在 Google 未满一周岁时,作为投资人之一的 John Doerr 提出了一套称作 OKRs 的组织测评系统。它最初来自 Intel,为公司、团队、个人量身定制。

在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKRs几个重要的点:

1. OKRs要是可量化的(时间&数量),比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”

2.目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。

3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录,包括内容和评分(等会会讲到如何评分)

John doerr关于OKRs实施的一个例子:

O:为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型

KRs:1.按时完成介绍OKR的presentation

2.完成一个三个月的OKRs的案例

3.让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制

为什么用OKRs,好处是?

1.促使我们思考,主要目标会随之浮现;2.沟通会更顺畅,让每个人都知道什么是最重要的;3.能找到一个衡量过程的指标;4.能让我们集中地为某件事而努力。

尤其是刚刚起步的公司,有很多事情挤在一块,必须要找出优先级。

其中第2点沟通上的帮助有个例子:Klau 曾经负责为 YouTube 建立主页。他的同事一度希望通过在 YouTube.com 上传视频,来推广产品。他们先是查看了 Klau 的 OKRs,看是否与他们的想法有契合点,再决定是否提出主页上推广的想法,或者争取打动他,将这一想法加入到下一季的新 OKRs 里。

实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。(比如gmail的例子)

沟通的问题:

分两种方式。

1.一对一的交流,即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束,另一季度开始时,要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么,也是上面表达他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合。

2.全公司的meeting,以team的形式进行,各team的learder参加并介绍自己组的OKRs,最终大家一起打分评估。

一些基本的要求:

1.最多5个O,每个O最多4个KRs。

2.百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力。

3.所有人都必须协同,不能出现任何命令形式。

4.一页写完最好,两页是最大限值了。

5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说,它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎么样。

6.分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用。

7.只有在KRs仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。

8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。(事实上OKRs实施过程中,你能够获得大家的认可和帮助,这是很有趣的事情)

OKRs的关键:

1.每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上,毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间,你可以验证年度OKRs是不是正确的,并不断修订它。年度的OKRs是指导性的,并不是约束。

2.可量化的

3.个人、组、公司层面上均有

4.全公司公开

5.每个季度都打分

两个不同:

O和KR的不同:O要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的。

个人、组、公司OKRs的不同:个人OKRs是你个人展现你将会做什么;组的OKRs不是个人打包,是组优先做的事情;公司OKRs是高层对整个公司的展望

用到的工具:

1.在谷歌site会放每个季度的OKRs和分数。

2.google spreadsheet(电子表单),很多人一起评估的时候用。

3.如果有人没有展示他的OKRs,管理者可以定期发邮件,列出黑名单

这里有一系列的OKR深度材料,应该能够回答这个问题:

  • Google员工Niket撰写的《OKR深度解析》文章
  • 创业公司OKR模版
  • 《3分钟了解OKR》视频
  • OKR实施检查清单
  • 明道团队自版书籍,对OKR的实践进行了数千字的介绍

你可以在这里下载:《OKR资料全集》

这些资料来自我们团队的原创或编译,本身是为了在明道的团队内部学习并实施OKR。事实上,我们已经用OKR制定目标超过3年了。

---------下面是文章《OKR深度解析》,能够帮你一览谷歌的OKR制度-

即便拥有一支全是高手的一流团队,也未必能让公司长久持续下去。那些顽强的初创公司员工们在一开始往往要面临一个很棘手的问题:如何把公司拧成一根筋,向着一致的目标进发?而如果同时这个“一致的目标”又在因为竞争性的、变幻无常的市场环境一直改变呢?

想必这个问题每个有志于创业的人都想过,事实上,我对那些成功的创业公司如何一直保持在正确的方向上并不断前进这个问题很着迷。这很难,不是吗?直到后来我看到了OKR这个东西。简单来讲,他们先是把握住了公司成长的关键目标;其次,他们灵活支配那些具有天赋和才华的人力资源。

这个故事,可能要从Google说起。一般人看到OKR都会想起Google这个搜索巨头,但我唯一能告诉你的是,Google的确依靠OKR这个东西“咸鱼翻身”了,起初他们只是想做好搜索引擎而已,谁知道后来多点开花,在人们生活的几乎每一个领域都秀了一把存在感(视频、广告、新闻、办公、社交、智能家居、手机、无人汽车、可穿戴设备…..另外,Google早在1999年就开始在内部实行OKR,括号中内容均为编者注释,下同)。

受这个启发,再加上我近年来在Google的工作经验,我在2013年初随手整理了一个创业公司OKR模板(模板文件将会在文章系列结束的时候分享给大家),却不想在之后的很长一段时间内,总有刁民在网上搜索这两个关键词(“OKR Template”,“OKR模板”),而他们的背后往往有一个20人左右的创业团队。因此我决定好好讲讲OKR这玩意儿,它是什么,为什么这么好使,以及你为什么现在就要开始使用OKR。

什么是OKR?

OKR是Objective & Key Results的缩写。中文意思是目标与关键结果,最初由Intel发明,随后被包括Google和Zynga在内的大公司广泛应用。

OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候,OKR能够帮你评估团队目标的执行和完成情况。

投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上,并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰的传达给员工,可以帮助他们看清公司的发展蓝图,以及他们能为公司的发展做些什么,最终统一军心,向着统一的目标进发。这就是OKRs的价值所在。

Objectives

每一家公司都有在未来的一段时间内渴望达成的目标,但选择正确的目标往往没那么简单,这需要花费很多的精力去思考和很多的勇气去完善。

Key Results

但我们假设现在你已经选好了目标,接下来到了OKR另外一个关键的部分:Key Results。说的直白一点,Key Results就是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述,但需要注意的是,它必须是基于具体数值的(比如你想提升网站浏览量,但不能仅设成“大幅提升网页浏览量”,而应更具体一些,如“日均独立浏览量过1000,相比之前提升50%”)。

基于数值的期望描述能够产生可量化、可评分的结果

那些过于空泛的表述会因为主观的评估而失去意义(这很容易理解。比如“我想让我们部门的业绩更好”,年底的时候我的确会这么觉得,但我们可能并不知道这仅仅是因为圣诞节到了而已)。

定性描述的目标往往无法展现出我们的真实能力,因为我们它会让我们倾向于发挥最基本的平均水平。比如,如果我设定一个目标:“培训销售团队”,之后我很可能只培训1个销售员工就草草了事,但如果我设定一个“培训50个销售员工”的Key Result,即便我最终只培训了10个,我也超额完成了10倍的最初目标。

好了,理论部分到此结束,接下来,我们来看点干的。

案例一,Uber

下面这张画在面纸上的图曾经给我留下了很深的印象:

为了防止部分小伙伴看不懂,我给大家来一份中文版的:


我们假设Uber 2014年就靠这个Model活了,如何使用OKR来帮他们实现这一切呢?

我们来这样设立OKR:

Objective 目标:招募更多的司机

• 所有地区的司机基数提升20%

• 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时


Objective 目标:提升地区覆盖

• 上海的覆盖率提升至100%

• 所有活跃城市的覆盖率提升至75%

• 交通高峰期,所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下


Objective 目标:提升司机满意度

• 定义并评估司机的满意指数

• 提升此指数到75%以上


通过建立以上数字化的目标,我们实现了以下三件事:

1. 我们清楚地认识到了对于Uber,什么是当务之急

2. 我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准

3. 相对于自然增长,我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量,这使得我们掌握了主动性和节奏感。


案例二,YouTube

这次我们的目标是提升用户使用Google产品的总时间。


怎么找到一个能具体衡量这个目标的标准呢?我们的诀窍是:

深刻了解你的业务能够帮你找到增长点并把这些潜在增长点转化成具体的目标。


和Facebook类似,YouTube同样也想要流量,每分钟为单位计量的流量。在所有流量中,广告流量的占比是固定的,越高的总流量就意味着更高的收入。


因此,我们的Objective设定为:提升每位用户的平均观看时间。


那么Key Results可以设定为:

•提升每天XX分钟的观看时间

•推出两个新的操作系统的YouTube客户端

•降低X%的视频加载时间


如果我们的关键结果都可以轻松达到,每天提升的XX分钟时间实现起来游刃有余;又或者以上三个关键结果我们都差了一大截,那说明是时候在制定下一轮OKRs的时候做一番调整了(一般情况下,我们都是按照季度来制定和评估OKR,但从实际的执行情况来看,我们可能需要每周去更新并汇报一下OKR的进度,这样可以保证在季末评估的时候得到不令人难堪的结果。

因此,在这里,笔者可能要恬不知耻的推荐一下明道,原因很简单,我们需要一个工具来监督OKR进度,没有什么比明道的任务中心更适合OKR的监督了)。

那么,什么样的OKR和相应评估结果是比较健康的呢?

一篇发表在First Round Review上面的文章认为,高绩效的OKR系统一般有3个共同点:

1.目标和结果可以被量化。这一点我们上面已经多次提到,此处不赘述

2.个人或者团队的OKR必须在每一天、每一周、每一个月都有露脸的机会。说白了就是持续性,OKR的使用者必须时刻将目标和结果铭记于心,这样才会时刻将自己的行动与之匹配

3.目标要设置的有野心,最好超出能力范围。一个百分百被完成的OKR几乎没有任何推动作用,而一个70%完成度的OKR却近乎完美——它能让你知道你这一阶段你和你的团队的极限在哪里,这样你才有更多的上升空间


因此,OKR其实代表了一种简单到令人发指的“沟通”工具,即便每个人就只看看不说话,每个人也都知道前进的方向在哪里,接着闷头干就是了。OKR只要用的好,公司业绩突飞猛进指日可待。

既然OKR可以被看作成公司内部“沟通”的一个大框架,那么它到底能对一个组织带来什么样的实质性福利呢?


两项福利:

•每一位企业员工清晰的了解公司的发展目标,并在这个过程中明确自己的位置,贡献自己力所能及的一份力量,即“专注”

•每一支团队以及每一位员工都将努力达成自己的期望表现,即“使命感”


恐怕没有人会拒绝这两项福利吧。没有管理者希望手下的人整天只知道坐以待命。给他分配什么活,他就干什么活。这种使用人才的方式实在太奢侈了,而且作为管理者你不累吗?


一直以来,我都在使用以上所描述的OKR框架来给我的创业朋友们做咨询。他们的团队规模从4人到200人不等,尽管OKR的实用性和直观性让人爱不释手,但在实行OKR的过程当中,我们也发现了两个比较常见的挑战:

•下一步应该做什么?我们怎么知道是否选对了下一步?

•怎么让全队愿景一致,目标相同?


关于第一个挑战,原文作者的解释比较含糊,无非是坏则改之,好则加冕,笔者在这里斗胆抛砖引玉一次。在《The Lean Startup》(中文译作《精益创业》)这本书中,有提到精益创业的一个关键原则,即“快速假设,快速学习/失败,快速调整”。


现在我们已经“快速假设”好了公司下一步前进的目标,接下来到了第二个步骤,即便我们“快速失败”,这也是非常友好的一件事,因为我们还有第三招:“快速调整”。


但这第三件事说起来容易,做起来难。快速调整、快速复盘对组织文化的要求稍高,如果你处于一个“独裁”的组织当中,什么事都是老大说了算,那么别指望能够快速调整。


这样的例子太多了,如果诺基亚和HTC当初能够快速调整市场策略,也不至于落到今天这份田地。一个像Nokia和HTC这样庞大的中央集权组织几乎不可能做到“快速”,更不用提现在一个200人的企业都能搞出一个5层以上的组织架构出来,请个假要先是部门主管审批,接下来是总监级,还有的要董事长出马。

因此“快速调整”的前提是你的组织足够扁平化,也就是去中心化。每一个在市场前线的员工有充足的发言权,他们的嗅觉往往比整日忙的不可开交的CEO要敏捷的多,这样即便犯错,也有人第一时间能够从市场和客户那里得到反馈,并第一时间在组织内部分享、讨论、纠正。

第二个问题是公认的难,谁都知道一个共同的正确前进目标是整个公司的福音,但制定这样一个共同目标谈何容易。好在……好在今天我们的“主角”终于可以出场了——很抱歉快到了文章的最后我们才谈到我之前制作的创业公司OKR模板。我的建议是,把你的公司目前的目标和规划结合这个OKR模板回炉重做。

为什么不呢?

起初我也不相信这个小小的模板能如此让别人信服,直到后来我看到了另外一个案例。

案例三,Motorola

2012年Google收购Motorola,随后我们看到Moto X,Moto 360,Moto G,Moto X II横空出世,市场反响强烈。实不相瞒,这些产品项目无一例外都是使用了OKR作为指导工具。

让我们来听听Motorola的发言人怎么说。

Our fast phone update strategy was an OKR, and was well-received by nearly everyone .

(我们的手机系统升级就是一个OKR,目前看来用户们都非常喜欢我们这么做。)

This isn’t a surprising move from Motorola, considering the company has been able to provide swift Android updates to some of its Android devices in the recent past, especially for the Moto X and Moto G handsets.

— —Chris Smith, BGR

(Motorola的这个举动其实一点也不令人惊讶。考虑到之前我们就已经能够为Motorola手机用户们提供非常迅速的系统升级,尤其是Moto X和Moto G这两部设备的升级推送。

——克里斯 史密斯,BGR)

对Motorola而言,目标的制定和规划是一直都有的事,但以OKR这种形式还是第一次。我们正是依靠这个模板建立了我们自己的OKR体系。

数百名工程师在这个OKR的引领下不遗余力的把系统升级这件事执行的完美无暇,我们的用户在第一时间都用上了最新的Android系统。

知道我们这仗打得有多漂亮吗?我们甚至了击败了Nexus团队(Nexus系列是Google自有的一个原生品牌,运营由Google团队负责。Nexus设备总是能第一时间收到Google最新系统的推送,但目前看来,Motorola打了Nexus的脸——编者按)。

一个两百人的团队靠着一个网上的模板就轻松掀翻了大腕的船。

有了合适的工具和正确的策略,你也可以做到。

这个模板目前已经被我们的团队在每个季度广泛使用,无论是在Google还是在Motorola.现在,我们的领导者在每年以及每季度都会给我们设定清晰的OKR.


好了,是时候祭出我们牛气哄哄的模板了:《OKR资料全集》

(原链接为英文版且被墙,因此奉上明道团队倾情翻译版本)

这个模板是实例OKR,你可以根据团队的实际情况和需求作相应调整。它应当被广发传播到你团队中的每一位成员手里,并作为每一次战略决定的参考标准。

我深信它将成为最强大的也最有深远意义的的工具之一。它值得被所有人拥有和使用。

结语

我和很多创始人都说过这些。我希望你们能够清楚的了解你们的业务,你们擅长的领域,以及你们不足的地方。

OKR是用来帮助你们的团队认清前进的方向并取得成功的工具。当你越清楚你们的发展目标并知道如何高效达成它们,OKR的Objective设定才会越精确—因此你取得的结果也会越完美。

永远记住,OKR是来帮你达成目标的工具,而不是目标本身。

除此之外,永远不要半途而废,要么竭力完成你的OKR,要么就什么也别做。

我见过很多人风风火火设定好了他们雄赳赳的目标,但在执行上往往畏首畏尾;他们急着去招聘人才,急着去解雇那些所谓的害群之马,但有时候却往往因此失去了批判性的思考能力。

真正的领导力要求我们必须坐下来,召集公司的意见领袖和先驱工作者们好好谈谈。不要吝惜我们在OKR设定上所花的每一天,你要相信,这些时间终究有一天能给我们带来意想不到的收获。

愿意花时间制定并完善你们团队的OKR实际上代表了你对同事和员工的尊重——这意味着你尊重他们对公司所贡献的精力和努力。

我们已经系统性的学习了Uber、YouTube以及Motorola三个portfolio的OKR设定,那么这里我还有一个小小的要求——请大家忘记他们。

Google怎么设定OKR是它的事,每一家公司都是不同的,因此针对各自的市场情况我们需要设定不同而独特的策略。那些制作出最合适的OKR的公司往往不屑于全盘照抄并更懂得如何取舍。所谓关键目标,不是盲目的什么都想做,而是把最想做的做好。

最后,希望你们觉得这篇文章有用。祝你们好运。


附录:

1.《The Lean Startup》,37 Signals.

2. Wikipedia:OKRs 词条

3. “Google Ventures: How Google sets goals: OKRs”

4. “How Google sets goals: OKRs”. YouTube.

5. “The Management Framework that Propelled LinkedIn to a $20 Billion Company”. First Round Review.

6. “THE FUNDAMENTALS: Objectives & Key Results” Medium.

7. “Are You a C.E.O. of Something?”. The New York Times.

8. “How to Make OKRs Actually Work at Your Startup” First Round Review.

9. “Motorola commits to ‘fast’ Lollipop updates for all 2013 and 2014 phones” BGR.


OKR相关资源:

为什么?