领导喜欢坚持己见还是逆来顺受的员工?

首先我先介绍下自己的工作环境。 一、我是一名银行员工,负责贷款,刚刚参加工作是一名90后。 二、主管副行长是一名女性,三十岁左右。 三、在工作中总是拿我树典型,并不是我的过错,却说我一顿。明明是别人工作的问题,却算到我的头上。 四、有的时候真的很想和她理论,但是之前的那个主任就因为坚持自己的原则,总和她对着干结果给调走了。 五、我主要是想知道怎么和领导相处,到底是该坚持自己不是我的错就力争到底,还是逆…
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下篇8.9已更新,在文末————


我的答案是:领导最喜欢的是“小圈子”的员工---

“小圈子”确实不公平,但与其把”小圈子“神秘化、厚黑化,或者用愤青的态度对待它,不如去理解这个现象背后的原因。

1、

我常常收到大家提一些职场问题,其中有一个困惑很典型:感到自己在公司被排挤了,怎么破?


绝大多数管理理论都认为,领导者应该无私地对待所有员工,但实际上,大多数员工或多或少感觉到,自己的领导并不那么公平,他好像对某些人特别照顾,而对自己的努力视而不见。


所以,管理学就出现了这么一个反“职场公平”的理论,就是著名的LMX理论,即“领导者——成员交换理论(leader-member exchange theory)”。


这个理论其实就是我们常说的“小圈子(in-group)文化”。


2

“领导者——成员交换理论”讲的不是公平,而是效率


小张刚入职场不久,斗志颇高,开会勇于发表自己的意见,做PPT美轮美奂,资料研究工作扎实,提交的报告也可圈可点。


然而不久,他就发现,自己的建议常常被领导忽视,连跟领导单独交谈的机会都很少,重要的工作也轮不到他。更令他气愤的是,一项完整的工作,却被领导拆成两部分:艰苦、繁琐的前期资料准备工作由他进行,后期出业绩的阶段却转交给别人。升职加薪等等好处当然也轮不到他。


在职场老鸟看来,小张表面上是这个部门的人,但实际上被一个无形的小圈子排除在外。


“小圈子”文化,并不符合中国传统价值观,我们过去更多持批评的态度,但LMX理论却并不这么认为。


“领导者——成员交换理论”认为,每一个员工的能力有大小,重要的工作必须优先排给能力强的员工,久而久之,这些员工得到更多锻炼的机会,与领导沟通更多,更理解领导的意图,最终在领导身边,形成了一个看不见的小圈子。


同时,领导者的时间是有限的,要提高管理效率,就不可能绝对公平地给每一个员工机会,只能按“二八法则”,将80%的精力用于管理20%的圈子成员。


很明显,“领导者——成员交换理论”讲的不是公平,而是效率。调查发现,小圈子文化在效率型组织(营销驱动)中出现的概率,远比公平型组织(战略驱动)高很多。


最典型的例子是一支足球队,有些球员常年打满场,有些球员常年坐冷板凳,我们通常不会指责教练不公平,因为球队的目标很简单,就是要赢,这是最典型的效率型组织。


说到这儿,大家一定会提一个问题,既然“领导者——成员交换理论”讲的是效率,要求让能力更强的人做更多更重要的事,那为毛我的能力也不错,但就是进不了这个圈子呢?



3

能力是个伪问题,机会才是关键


小张认为自己的能力不输给同期同事,但他怎么证明这一点呢?首先,他要获得机会。


假设小张是房地产中介,他完全可以通过销售业绩证明自己的能力,因为这个职业对公司资源的依赖性很弱。我们也发现,像二手房中介、创业性企业、小型创意公司等强调单兵作战能力的组织中,“小圈子”文化并不常见。


但假设小张是IT行业的大客户销售经理,他的问题就来了,他的业绩很大程度依赖公司分给他的资源,比如销售区域是否成熟、客户是否靠谱。


又比如,假设小张是在研发部或市场部这一类的职能部门,他的业绩又往往取决于领导对他的业务授权。


好吧,假设你是小张的领导,又假设你是一个正直的人,你会不会把更靠谱的客户或更多的授权给小张呢?


你肯定犹豫了,因为无论是客户资源还是业务授权,都是你付出的成本,为了寻找安全感,你肯定要找你信任的人。就像你买贵一点的东西,就要认品牌一样。


小张既然不是你小圈子里的成员,那么他平时与你的沟通肯定不多,他又怎么能取得你的信任呢?


然后呢,领导觉得某些人靠谱,把重要的工作分配给他们,并配合更多的资源和授权,出了业绩之后,领导会更信任这个“小圈子”,这种预期与结果的相互影响,在心理学上叫”自我实现预期“。


时间长了,圈内人与领导还会建立稳定的情感关系,领导也形成了对圈内人的“路径依赖”。


那么,什么样的人可以进入“圈子”,什么样的人常常被排除在外呢?这个理论也作了一些分析。


4

不要跟领导谈什么公平,先进了他的“小圈子”再说


简单的说,前期靠性格,中期靠互动,后期靠实力,长期靠情感。


LMX理论指出,在你进入领导视野的最初,你就在他心中就有了圈内还是圈外人的感觉。依据是什么呢?书面的说法是“个性相容性”,也就是我们常说的“气场对不对”。


《疯狂动物城》里,狐狸尼克进不了童子军的小圈子,因为食草动物认为狐狸是狡猾的;兔子朱迪进不了警察同事的小圈子,因为大型动物们认为兔子就是弱小的。


残酷吧,在你还满怀憧憬的时候,也许你就在领导心中被打入冷宫了,原因只是,他们看不顺眼。


当然,你还有机会。LMX理论认为,高质量的互动同样是进入“圈内”的必要条件。


小张又看到了希望,在业务会上,他积极发言:“我认为这个方案很好,但我还有几点想法,Balabala……”。


然而,这种互动其实是低质量的互动,我们称之为“索取型互动”,因为谁都看得出来,你就是想乘机表现一下自己而已。


什么样的互动是高质量的互动呢?下面这句话,职场新人请记住:在你没有进入圈子前,你所有的互动都是为了一个目的——获取一张“邀请卡”。灰姑娘嫁王子首先需要的不是“水晶鞋”,而是舞会邀请卡。得到这张”邀请卡“,不仅要实力,还要表达足够的诚意。


看看小张的同事是怎么说的:“我认为这个方案很好,而且我看到了Balabala……”(其实是自己想法,但以别人的名义说出来)。


我们称之为“奉献型互动”,这种互动对于“小圈子”而言,代表了你索取“邀请卡”的诚意。为什么这么说呢?因为小圈子的高效率,是建立在信任感的基础之上,你必须表达和大家和平相处的意愿。


关于“后期靠实力”这一点,我上一部分已经讲了很多,实力是个伪问题,机会才是核心。


最后,即使小张成功地打破了领导的“自我实现预期”,跻身“圈内人”,他仍然无法高枕无忧,因为他还需要建立与领导的“情感关系”。


小张进入“圈内人”试用期后,得到了一个公司长期合作客户,尽管他很努力地服务这个客户,但不久之后,客户还是向领导表示了不满,小张的“试用期”也以失败告终。


小张的问题在哪儿呢?


任何一家组织,在规章制度背后,都有一套“潜规则”,这些规则上不了台面,所以没有人会明确地告诉你,但它又是完成很多高难度工作所必不可少的。


我们说LMX理论是高效率的,另有一个重要的原因——“潜规则”在“小圈子”里是可以明确讨论(或者暗示)的。小张进入“小圈子”,与领导的交流仅限于工作场景,并没有建立真正的信任关系,领导与其他圈子成员当然不会透露任何这些“潜规则”信息,小张的失败就在情理之中。



5

别轻易把“小圈子”厚黑化


说到这儿,我不得不承认,对于一个辛辛苦苦工作的员工而言,“小圈子”确实不公平,“小圈子”盛行的公司,员工整体满意度往往不高。


问题在于,员工满意度高不一定代表企业盈利水平高,企业目标就是盈利,LMX理论确实从管理效率角度,解释了“小圈子”的合理性。


所以,与其把”小圈子“神秘化、厚黑化,或者用愤青的态度对待它,不如看成一个正常的现象,至少,你不会那么的心里不平衡。


而且事无绝对,LMX理论经过多年发展,也发现,有些“小圈子”不一定会降低员工满意度,而有一些“小圈子”反而降低了管理效率。


这就涉及这些“小圈子”是如何运作的、如何变化的?限于篇幅,本文到此为止,如果大家感兴趣,关注本号,我的下一篇还会讲讲,如何运用LMX理论看出,一家公司或一个团队是否值得你为之奋斗。


当然还有大家更关心的两个问题:进入了“小圈子”,真是一件好事吗?如果你死活进不了“小圈子”,又该怎么办?



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8.9日更新下篇


人生充满选择,如果既不想在“圈子内”变坏,也不想在“圈子外”变态,那只有想清楚自己真正的价值,至少我们可以做到“圈子外”独善其身,“圈子内”兼济天下。

1


上一篇,我们分析了“小圈子”的管理效率优势,但这里有一个问题,作为一个员工,我们当然不会总是替公司着想,那么,为什么大部员工都能默默忍受着小圈子的不公平呢?


事实上,很多人感到不公平时,他们不是去对抗,而是努力成为食物链的上游,做个“圈内人”。


“小圈子”是一种刻意维持的贫富分化,就好像以前有句口号:“让一部分人先富起来”,再用榜样的力量,激励追求上进的人加入富裕者的行列,最后实现共同富裕。


于是,这种不公平的职场现象,就转变为一种不成文的“激励机制”。


然而,理想是丰满的,现实是残酷的。先富起来的人,既可能激励圈外人,也可能阻碍圈外人。


也就是说,激励机制实现得好,小圈子就是良性发展的,反之,则陷入恶性循环。


2

先看看良性发展的小圈子。


任何一个圈子都有天然的自我封闭倾向,原因很简单,圈子是用“圈外人的努力补贴圈内人”,圈内人多了,就会出现僧多粥少的情况。


想要让“小圈子”发挥激励作用,就一定要对抗这种“圈内人自我封闭”倾向。


还是以前文的小张为例,此时,他已经在圈子外徘徊了两年。随着整个部门的业绩不断上升,不断有新人加入,使得“小圈子”本身有扩张的冲动。功夫不负苦心人,他终于等到了一个机会,原部门领导晋升为上一级销售总监,原来的某圈子成员成为新的领导。新领导平时对小张的印象不错,他终于进了这个“小圈子”。


一个良性发展的圈子,就是一个独立于公司薪资与晋升体系的“人才筛选机制”。首先,圈外人的数量总是在不断变多,以保证“补贴”源源不断,同时,圈子的成员也总是在不停地向上流动,通过这种流动,保持圈子对圈外人的吸引力。


与此相反,一个恶性发展的圈子,必然会发展停滞,也必然会自我封闭。



3

小张虽然进了圈子,但发现新领导的业务能力远远不如老领导,在经历了几个失败的项目后,渐渐得不到公司资源的支持,团队也停止了扩张,圈子内的成员就更加不接纳圈子外的成员,优秀的新人发现没有机会,都各自发展,各找各妈去了。最终,领导被公司调往其他部门,新领导空降上任,旧圈子也宣告瓦解。


如果领导能力有限,没那么多好项目,没有那么多升职加薪的机会,无法扩大圈外人的补贴,那唯一的办法就是控制“圈内人”的数量。


而一个不再扩大的圈子,等于是一种慢性自杀。


如果你在进入一家公司一个部门的最初几个月,观察一下小圈子过去一两年是扩张还是封闭,圈子内有多少人曾向上流动,基本就可以判断,它值不值得你为之卖身。


当然,即使你进入了一个良性发展的圈子,你还会发现,圈子之中还有圈子。



4

小张进入圈子之后,发现原来圈子内的人也不像他之前想像的铁板一块。


圈内人可以分成两类:一部分人负责绝大多数重要的项目和客户,成为业绩增长的主力军,凭着自己的业务能力获得升职加薪的机会;而另一小部分人并不负责具体业务,他们多多少少有自己的看家本领,有些人擅长写汇报材料,有些人与上级部门或重要客户有特殊关系,还有些人与领导走得非常近,为领导办很多秘密的事件。


每一个进入圈子的人,都面临两种选择,一种是成为业务骨干,另一种则服务于领导的私人目标,成为他的附庸。两者日后在职场的发展也大相径庭,前者有一定的独立性,可以从一个圈子跳进另一个圈子;而后者,完全把自身的荣辱寄托在领导的身上。


所以,进入圈子不是进入保险箱,而是置身于一个更复杂的权力旋涡。


这时,再回头再看一看那些死活进不了圈子的人,其实也并非是一条死路,甚至某些时候,比圈内人还要吃香,为什么呢?



5

长期置身于圈外的资深员工,也有两种,一种是自保型,一种是竞争型。


老圈子崩溃,新圈子重生,小张又重新回到圈外后,沮丧之后,他意外地发现,自己的处境也没那么糟糕。工作几年,多多少少积累了一些客户资源,与财务、市场这些职能部门的关系也不错。几年的圈内圈外的经历,让他产生了平常心,小委屈能挺得过去,大的不公平也有资格据理力争。


更重要的是,他也感到了圈外人的好处,就是自由,不用服从圈子的整体利益,不用刻意照顾圈内人的情绪,该争的争,该放的放,倒也自在。


这就是“自保型圈外人”,他们构成了组织中最大的群体,他们的特点是有一技之长护身,所以对圈内人的补贴较少,利益受损不大。


但自保型圈外人绝非“闲子”,在某些情况下,他们很可能成为举足轻重的人物,因为时机一旦成熟,他们将成为另一种圈外人——竞争型圈外人。


小张自保型圈外人的日子又过了两年,上级部门忽然空降了一个副总监,在与其他部门同事的聊天中,小张发现这个副总的背景不小,他猛然意识到,机会来了。


果然,与副总监的接触多了,小道消息不胫而走,纷纷传言现在的领导要调走,小张有可能上位。也就是说,此时的他,从一个圈外人变成了现任领导的竞争者。


党内无党,帝王思想,党内无派,千奇百怪。公司组织就是不同圈子的叠加,一个领导就是一个圈子,有圈子的地方,就有竞争,竞争什么?无非是资源和人。一个圈子容不了人才,就有另一个圈子替你接纳。竞争型圈外人往往成为各方争取的筹码。


当然,摆在小张面前的,不是一条平坦的大道,想要与现任领导竞争,单枪匹马是不行滴,他必须进入副总监的圈子,才能有上位的资本。


是放弃这次机会,成为各大圈子的独立势力?还是把握时机,进入一个更高的大圈子?这是每一个职场人永恒的选择。



6

LMX理论是管理学上不起眼的小理论,甚至是一种“旁门左道”,但在中国却格外受到重视,因为它解释了中国公司组织行为的很多现象。


从大处讲,在公司发展期,它是效率纽带,是人才筛选器;但到了公司变革期,又蜕变为既得利益群体,成为阻碍变革的力量。


从小处讲,一个人刚刚进入职场,工作效率不高,付出一定的精力混圈子,往往能够获得快速发展的机会,回报是正向的。但发展到了一定阶段,成为资深员工后,工作效率大大提高,此时,再花大量的精力平衡圈子的利害关系,就有可能让你荒废武功、心力交瘁、得不偿失,这里的圈子又可能成为桎梏。


人生充满选择,如果既不想在“圈子内”变坏,也不想在“圈子外”变态,那只有想清楚自己真正的价值,至少我们可以做到“圈子外独善其身,圈子内兼济天下”。


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首发于“人神共奋”微信公众号 (ID:tongyipaocha) 每周两篇原创,零鸡汤的职场心理


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