BAT与一些创业公司是如何进行研发管理和绩效考核的?

如何进行有效的管理又不流于形式
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正好最近做了一个豌豆荚研发管理的分享,稍微整理了一份分享到这里,一起交流学习。


首先,画一下我们通常讲研发管理的范畴:确定如何立项,如何确定产品目标,如何把控项目进度,如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。

在时间周期上来说,我们归纳为 5 个关键步骤:选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。

相配套的,则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。


一、高效研发的5个关键步骤

第一步:立项——定方向

在豌豆荚的整个研发过程中,立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1-2页的文档,然后和执行团队进行评审,如果评审通过,立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容:

1. 愿景:一句话表达清楚要做什么;

2. 分析市场机会和趋势,决定当前策略;

3. 确定目标用户的特征和核心需求;

4. 现存的解决方案和各自的优劣势;

5. 该项目对豌豆荚的利益点;如果不做该项目,哪些竞争对手会做,对竞争对手的利益点;

6. 需要哪些技术的支持和驱动,哪些技术是豌豆荚的弱项;

7. 人力需求;

8. 项目的紧急程度,是否需要快速推进;

9. 发布策略;

10.核心衡量指标,用来衡量成功的指标。


第二步,OKR 体系——定目标

对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做,以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系(Objectives& Key Results,目标与关键成果),这跟传统的 KPI(Key Performance Indicator,关键绩效考核)稍微有些区别:

1. OKR 首先是沟通工具:豌豆荚共有 300 多人,每个人都要写 OKR。为了便于沟通,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是什么,HR 团队这个季度的目标是什么。

2. OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。

3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的 OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

4. 目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的 OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚,OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

5. 通过月度会议Review ,时时跟进OKR: 在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。

6. 通过季度会议 Review ,及时调整OKR:互联网的变化非常快,所以豌豆荚每季度有一个OKR 的 review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。

为了更好的理解如何制定OKR体系,我们看个例子:


● 目标(Objectives):发布有影响力的新功能,将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。

● 关键成果(Key Results):

  • 日活跃用户量为XX;
  • 使用XX方式,提高XXX核心指标;

第三步,项目管理——控进度:

目标设定以后,非常重要的就是执行,一般的项目管理实际上就是控制进度。

1. 任务/进度勤同步。整个公司所有人的 calender,包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上,如果某个项目工期非常紧,就必须进行更多的沟通,确保每一个环节都没有问题。



2. 站立会议 (Daily Sync):每天进行站立会议,一般控制在十分钟之内,每个人说明自己今天要做的工作,需要什么帮助,有谁可以帮忙,可以更有效的调节资源和公关。

3. 多方位沟通(Google Docs / Gmail / Hangouts):对非紧急的事情,两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。


4. 周会(Weekly Report):每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报,汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。

5. 数据系统:MUCE 是豌豆荚的数据系统,上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE 的数据能够用来验证产品的假设、方向等。


第四步,人员管理——带团队:

项目是由一个个具体的人来执行的,所以带团队非常重要,在人员管理上,豌豆荚有三个基本原则:

1、Re-Organization& 换组:公司鼓励员工换组,每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格,每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩,公司鼓励员工挑战难度、超越优秀,低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚,做事不及格也会被惩罚。

2、One on One:在带人方面, One on One 非常重要。One on One 指的是每个团队的 manager 需要定期(最佳间隔是每周一次)与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚,manager 首先是一个教练,应该帮助自己团队的成员成长。通过 One on One,manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰,分享职业规划,帮助他们正确地处理问题,更好地实现个人成长。

3、个人 OKR 和 Performance 体系:每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,在豌豆荚,所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的,如下图所示。这个对于很多公司来说是不可想象的,豌豆荚为什么要这么做?因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。




第五步,兴趣管理——排干扰:

1、激发兴趣:HackDay,是豌豆荚一个特殊的节日,开始于2010年,类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周,产品设计师和工程师们 3-5 人组成一队,在连续48小时的时间里,充分展现工程团队的创意和想像力,完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。

豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战,也会设计一些特别有特色的奖品,历史上2012 年提供的是苹果刚出 Macbook Retina,2013年是 Google Glass,2014 年则是程序员最爱的 Herman Miller 顶级座椅。

在历史的 Hackday 中,有不少作品最终都成了重要产品对外发布,比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS(应用内搜索),都成为了豌豆荚极具特色的产品。


2、控制兴趣:PolishWeek,让公司慢下来,对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中,我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后,第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的这一周,豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发,而主要是对现有的产品和服务进行打磨,解决一些细节问题和小 bug,譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。



二、高效研发的流程和工具

过去几年豌豆荚做 Windows 版的时候,尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏,整个模式跟 Chrome 比较像,有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新,客户端会慢一点,现在大概是两周一个版本,如下图所示:


在开发节奏上,前两周的时间用于开发,然后截取分支准备发布,接下来两周进行测试,同时进行另一个开发,每一个迭代都控制在两周之内。相对而言,服务端的发布比较好操作,可以做很多的回归测试和自动化测试,不太需要手工的测试来做发布,但是 Windows 和 Android 都会有一些 Beta 的发布,在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境,所以在 release 之后的过程中一般会抽样 1%、5%、10% 这样一个节奏来做验证,主要是看某些指标是否达标。

这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后,测试发现根本测试不了,有很多很多的 Bug,工程师只好利用第二个研发周期去修 Bug,然后又会影响第二周期的开发,这样问题越来越多,就会导致流程很难进行,然后进入恶性循环。为了解决这个问题,首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应,同时要求 Master 分支必须是可用的(比如某人提交了代码跑不起来,或者没有经过测试,给其他同事带来了阻碍,就会被要求请全团队喝咖啡)。其次加强单元测试和回归测试,确保每个迭代的研发质量是可控的,后面的测试主要是回归和校验,减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后,再跑到两周、一周的节奏,整体来看,差不多用了半年的时间,豌豆荚就完全跑顺了这个流程,想快可以快,想慢也可以慢。

工欲善其事必先利其器,为了提升产品研发效率,豌豆荚内部开发了一款项目管理工具Wandoulabs。作为内部的沟通工具,它主要用来做跨团队沟通,全公司所有员工都会使用。重要的 roadmaps 必须在这里登记,登记了以后,一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。


这就是前面提到的Wandoulabs,大概逻辑如下:不同的标记分别代表研发状态、发布状态、负责的团队及这个事情的重要级别。


对于重要的发布,豌豆荚有三个最基本的要求:

第一要获得 Product/Design Review 的批准。一个功能开发以后,无论是界面还是整个 UI,如果会影响到用户的操作,或者影响到商户的收入,比如我们的广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整,这就需要做 Design Review。Design Review 在豌豆荚里面的时间大概是每周的周一、周三和周六,每次持续 1-2 个小时,包括Product(Review)、Design(Review)或Business(Review)。Product Design指的就是 PD,主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。

第二要获得 EngineeringTech Review 的批准。这更接近于传统上的技术设计,主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加,也会有一个人来 host,还需要几个指标的 review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面,包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。

第三要获得 MarketingReview 的批准,主要是看产品上需要如何引入 marketing 团队的配合,需不需要做一些传播,需不需要注意公关策略等等。

同时对于更小的一些 Beta 测试则不强制要求。这些 Review 实际上是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重要是什么,其实也是建立一个高标准的过程。

腾讯鹅一只,一直在腾讯研发质量这块,这几年转为pm,可以简单介绍下我们的一些历程。

有木有人给我多点几个赞啊,这样才有动力继续分享啊

背景:最早部门研发内部并没有严格的kpi,研发主要是一些不好度量的指标,研发核心tl会绑定业务kpi,所以主要以支撑业务为主,但会出现技术做得好不好无法度量的情况,后面逐渐在推kpi量化。
但研发的量化不能完全按数量指标来,否则就把创意性工作变成纯粹搬砖,目前我们的KPI度量体系度量已经有2年了。我简单说下当初的思路和历程:

思路 : 先定方向 ,再结合工作内容,确认目标,实际运行过程中,定时review,优化度量方式,到现在跑得比较顺了。

我逐个来解说下:

每半年都有一个大致的工作方向,以及我们上半年的一些工作痛点,结合这两大块,理出可以跟进的事情;但不管怎么梳理,研发的主要工作都是支撑业务需求,拓展系统能应对各自变化和业务量级
所以工作目标分成,日常工作的效率及质量,预见及应付变化,团队建设,团队联动(帮助跨组项目)

一.日常工作的效率及质量 保证有质量的对业务需求的快速支撑

日常工作,其实比较关键的是快速保证质量的支撑业务需求,也就是一直追求的敏捷开发,所以制定指标
研发质量指标包含 业务需求响度,系统可用性,开发关键流程质量。 对于前端,业务后端团队这里占比回比较高。
A。系统可用性,挑选业务流程的关键路径,涉及影响这里的故障的都算作影响系统可用性,有个这算公式
B。需求影响度 结合月度计划度量月度计划的完成度,要求上是P0的完成是80%,P1的完成度是60% ,可以接受调整,开发与业务直行对齐
C。关键流程质量 通过数据度量来反推关键流程的执行质量, 例如转测试,发布回退这些;

这三个维度可以度量作为开发是否能够快速,高效高质量的支撑日新月异的互联网需求,通俗一点就是 敏捷支撑各种变更需求,但需要保证质量。
业务完成度,按月核算阅读计划需求是否完成。业务pm度量合算,接受双方协调好的变更。主要在研发对业务的支撑度,版本质量,系统可用性,


还一个很关键的,日常模块的性能指标压测值 。保证线上服务稳定且性能持续优化,前端一般用访问测速值


二. 技术侧主导项目 主要是预见及应付变化事项

业务快速发展,团队成员也需要成长,所以每年按项目形都需要推动不少纯技术优化的项目。
主要包含三类:
1.新技术研究引用,主要通过业务需求多少使用新技术占比度量
2.事件形项目,以项目上线为度量标准
3.模块重构,性能优化形项目 单机压测值来度量

大多数开发的日常除了做需求,就是重构优化了,但这也是资源总是冲突的地方,业务侧挑战为什么一直需要重构优化,但线上大流量爆发的时候,就是系统优化的不够。所以这是个重要但不紧急的事情;
重要不紧急的事情需要列入日常,否则最后就变成重要紧急了~ 所以这其实是关键项目


三.合作事项 大型项目需要跨组联调的很多,但如果不在各自kpi项目里面 其实有时候会比较难推动,所以增加这么一向。

四 团队建设 这个重要性不必多说,团队的稳定和发展是基石,技术leader一般不擅长,所以帮大家定了几个基本基调,剩下就是各自发挥 。


说完事项,我们说占比。一般业务需求多的团队,第一项目占比会大写,后端支撑团队,第二项占比会大。 这里结合时实际情况来优化调整

接下来说最重要的部分:过程度量和review

目前来说,我们是一个月review一次,review的过程接受跟进实际情况的部分调整,但这里得拉大家一起讨论处理。另外,对于大型项目,review的过程也可以发现kpi目标的制定是否有可度量的方式,如果不行,那需要再次细化kpi,避免出现最后核算的时候,确认不了是否能完成。

大致就这些,不知道说清楚了没有~