优秀的项目经理需要具备哪些品质?

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目标驱动,系统思维,风险意识,数据量化

凡事预则立,不预则废。如果你不知道要到哪里?给你一张地图也没有用。目标驱动首先要有最基本的计划管理和时间管理能力。对于一个项目,我们过程中做的所有工作都是为了要达到项目目标,因此在项目各个阶段所有活动都需要考虑对达成目标的影响,当发现偏差后及时纠正。目标驱动让我们从无目的的事后应急变成了有计划有目的的事前预测。目标驱动不是要抛弃过程,项目的成功涉及到过程,人和方法工具技术。为了达到项目目标,我们要根据项目的实际情况采取一系列项目原来已经总结的最佳实践形成一套过程,高效的过程和积极心态的人是保证项目目标达成的关键。因此作为项目经理要时刻问自己,项目的目标是什么?项目当前状态和我达成目标的差距是什么?我如何解决和应对。

项目的成功受到多方面的因素的影响,而且各个因素之间还存在正反作用力。系统思维就是要让我们能够清楚的认识到影响项目目标和成功的各个要素,以及它们之间存在的关系。形成一种适合项目的动态系统模型,通过这个动态模型去平衡项目各方干系人的利益,平衡项目四要素之间的关系,平衡项目的短期和长期的利益。项目经理的一个重要能力就是平衡,没有最优解,只有满意解,懂得了平衡就知道当项目出现变更和调整的时候如何更好的应对。从单要素最优的单向思维过渡到关注整个系统的全局思维模式上。

风险意识简单来讲就是项目在执行过程中可能发生的各种问题我都事先预见到了而采取了适当的缓解措施,这样才能够真正的让项目能够按照预先制定的计划和目标进行。再简单点就是如果风险管理做得好,项目是不应该失败的。君子安而不忘危,存而不忘亡,治而不忘乱。风险管理的重点正是在于要形成风险意识,要能够通过历史经验的积累,能够把项目的关键风险识别出来,使项目能够从事后的救火转变到事前的防备,使项目能够在前面紧张后面轻松。

要谈及量化管理首先应该要培训用数据说话的分析思维。在软件项目管理中我们做度量的目的,就是要收集和分析各种历史数据,通过对数据的分析来知道项目真正的效率,同时为后续项目提供各种估算参数数据。以数据说话让我们从全凭主观经验臆断转变到对事物的客观数据分析上。只有能够收集数据,分析数据我们才可能持续改进。有了数据意识后就是要有统计和量化管理方面的意识,利用统计学的思维和量化管理手段不仅仅是让我们的过程稳定和受控制,能够去发现项目执行过程中特殊原因引起的波动,针对特殊波动进行根源分析并采取纠正行动;还能够让我们能够根据预测模型更加准确的预测项目能够达成目标的程度和概率。

2016年5补充,谈项目经理

最近对项目管理的文章谈的比较少,大家都知道要做一个优秀的项目经理或者说大项目群管理的项目经理是相当困难的事情,里面对专业技能和各种软技能的要求相当多,也绝对不是我前面文章里面谈到的只靠目标驱动或系统思维就能够解决的。如果要说项目经理的能力,更加重要的就是对项目本身按目标达成的一种掌控能力,项目经理所做的每一件事情都是为了这个目标达成而不断奋斗。

项目经理核心能力是达成项目目标,这里面包括了进度,成本和质量等多方面的目标,没有成本和质量的进度目标往往也没有太大的意义。那我们对目标的衡量就相 当重要,举个例子来说本身2个月能完成的项目如果我们定义的目标是3个月完成,那即使3个月能完成该项目也无法体现项目经理本身的能力。

根据三点估算法,任何一个项目的完成时间有最乐观时间,最悲观时间和最可能时间,比如一个项目我们会得到三个可能完成的时间如60天(最乐观),80天 (最可能)和100天(最悲观),如果一个项目能在最可能的时间完成那么这个项目经理能力已经相当不错了,如果能在最乐观的60天就完成,那么绝对就能够 称得上是一个优秀的项目经理。最乐观和最悲观之间相差的40天是什么?简单来讲就是所有悲观估计的风险都转变为项目问题,项目为了解决这些问题而花费的时间。一个优秀的项目经理的核心能力就是尽早的识别出各种潜在的风险,同时将风险在转化为问题之前消除掉。而这种风险识别和应对的能力更多的体现在主动项目实践经验上,包括了业务,技术,沟通协同,干系人管理等各方面的能力。项目经理之间的能力差距有时候不是体现在做一件具体的事情上,而是体现在诸多变成了问题的事情你去应急的时候,别人已经提前想到并解决了。

项目经理有一个重点就是对资源掌控能力,有些人虽然被任命为了项目经理,但是要钱没钱,要人没人,如果得不到公司在资源方面的这些支持,那项目按目标交付 就是一句空话,最后项目经理往往还来背这个黑锅,有苦难言。所以当我们被任命为项目经理的时候首先要解决资源的问题,特别是在项目执行过程中需要能够完全 掌控资源的任务安排和绩效考核等。项目在执行过程中就应该是强矩阵式的或者说干脆就是完全的项目型团队,只有这样项目经理往往才有充分的信心去计划和安排 任务分解。

项目经理不要想着能接手现成的团队,牛逼的项目团队往往都是项目经理一手带起来的,原来我们谈到过的项目管理的三件重要时期即招人,用人和留人。这些看似HR应该做的事情,但确是每个优秀项目经理必须关注的事情,自己带出来的团队你才可能对每个团队成员的性格特点,擅长的工作和团队成员本身的工作效率有清楚的了解,才可能更好的分配工作任务。

一个公司给项目经理最大的权力就是钱和预算,能够让项目经理根据预算情况更好的组建团队和开展工作,但是很多项目经理往往即使有公司预算上的支持往往也很 难磨合一个有战斗力的团队出来。拿到钱怎么花?怎么去招聘合适的人并安排合适的工作,如何做到资源利用率的最大化都是项目经理应该考虑的问题。

一个优秀的项目经理不是简单的达成项目进度和质量目标,而里面更加重要的则是能够用最小的成本来完成和交付项目,实现项目利润的最大化。项目最终交付客户不满意那么很难真正验收和回款,但是项目虽然能够验收但是付出了更大的成本导致最终项目核算亏本往往牺牲了公司和团队的应得利益。一个优秀的项目必须在这个方面多思考,用好每一个人,用好每一分钱,既对客户负责,又对公司和团队负责。

一个团队,如果团队所有成员技能水平都能够达到80分,那么整体协同起来往往协同效率还无法达到80分,一个沟通协同难度大,一个是大家水平都不错反而导致很多时候意见难以统一各自为阵。团队最重要的往往就是整体的战斗力而不是单打独斗,因此一个优秀的项目经理往往则是能够将平均只有70分左右的团队打造成团队效率能到80分甚至更高,这往往才体现了团队真正的价值。团队本身就是一种金字塔结构,有20%左右的牛人足够,更多的重点还是如何能够通过工作的分工高效的协同起来。

软件行业没有一定的技术背景和研发实践积累,很难真正的做好一个项目经理,如果真正缺技术背景知识那一定要有一个能够跟你高度配合好的技术副手做开发经 理,以统一安排和管控开发端的所有事情。软件项目我们很多时候谈的都是软件需求范围的风险和不可控,但是却忽视了软件本身技术架构和功能交付质量上的风 险。对于技术类风险对技术理解越深入越容易提前识别,对技术团队里面每个人的技能了解越深入越容易识别。所有的工作都无法是教科书般浮在项目外的,而是必 须深入到项目团队里面。

软件类项目管理之所以难于其它类型的项目管理,最重要的还是人,对外有诸多干系人的管理和沟通协同,对内有团队成员的培养和磨合。只有这些问题解决了才能真正成为一个优秀的项目经理。
优秀的项目经理,是可以使项目利益相关者满意的项目经理。我不说满足项目目标,是因为某些时间延误、成本超支、甚至原本的质量要求未达到的项目仍然获得了肯定,无法否认这些项目的成功(因为存在低估项目难度的情况)。
PS,品质主要指善良啊之类的,成为优秀的项目经理,并非一定是怎样怎样的一个人。所以我回答的方向主要是做好了什么可以成为一个优秀的项目经理。

总结起来,有三点尤为重要:
1. 与人沟通并协调达成最佳的能力。这包括,能否充分理解项目投资方、利益干系人明地里与暗地里的需求、能否搞定团队成员(包括用正大光明的或者暗黑的手段)、能否搞定客户。在这方面,至少需要修炼诸如影响力、MBTI人格类型等,也要多在实际社交中学会察言观色。另外了解客户或者投资方的业务流程对理解他们的需求也会有很大好处。举个栗子,客户业务流程里面要求提交原理样机测试才能进入后续环节,你却没去了解他们测试的内容,很可能导致要测试的内容没好好做、反倒去完善了下阶段客户才会测试的内容,又或者测试样机准备不足天天被客户追剩余样机。
最后,凡事没有让所有人等所有方面完全满意的结果,必定是保全重要的、牺牲一下不太重要的需求。只讨好某几位项目的重要老大,最后可能死在小喽啰手里;只讨好上级,最后可能死在团队成员手里。

2. 做好工作分解结构的能力。我说的具体到工作分解结构是有原因的。因为工作分解结构上接项目的目标与整体规划;下接由此产生的每个任务包的资源分配(人力、资金、设备是重头)、进度、交付成果、风险分析、所需的表单模板等等。特别是向下延伸到任务包级别后,预算、进度表、资源到位、风险管理等都会很顺利。需要说明的是大家知道工作分解结构是层级结构,对于横向分类,必须求全责备(也就是100%原则);对于纵向(也就是工作细化的程度)却不用求全责备。对于工作细化的程度,可以随着项目的开展、及根据实际需要,逐步明细。思维导图、头脑风暴、批判性思维、金字塔原理等都可以帮助全面思考。然而对于项目工作的业务熟悉程度也是一个考验,当项目经理做好了与人沟通,可以从项目团队成员那里得到协助,弥补自身业务不熟的欠缺。

3. 敏感、稳扎稳打做变更。管理最大的困难不是解决问题,而是发现问题(好像是德鲁克说的)。项目经理恐怕最大的体会就是很少按计划执行,多多少少都有偏差。作为项目经理,一个从整体角度确保项目的角色,最重要的工作就是发现偏差、判断偏差的影响、确认变更内容、用稳妥的方式确保变更被导入。把这部分做好,需要各方面组成的综合能力。然而,说到最基本的技能,统计分析工具与技巧、访谈技巧等麦肯锡方法挺有用的。

总结一下,识人、理事、应变可以成就一位优秀的项目经理。而且,识人先于理事、理事又优于应变。
为什么?